2025년 버크셔 해서웨이 주주총회 Q&A 오후 세션에서는 워런 버핏 회장과 그레그 에이블 부회장이 주주들의 질문에 대답했습니다. 1965년 버크셔를 인수해 60년간 경영해온 버핏은 2025년 말 은퇴를 선언했고, 차기 회장 에이블과 청중은 긴 기립박수로 버핏을 칭송했습니다. 2026년 1월 1일부터 버크셔를 이끌어갈 에이블의 경영 방침부터 미국정부효율부의 영향과 버크셔의 수익력까지 다양한 주제가 다루어졌습니다. 이건 번역가가 CNBC 중계 영상(www.cnbc.com/brklive22)의 주요 내용을 정리하는 방식으로 옮겼습니다. ― 버핏클럽
오후 세션 도입
워런 버핏 이제 오후 세션을 시작하겠습니다. 먼저 영화 한 편을 추천하겠습니다. 여러분 모두 아마존 프라임 비디오에 들어가서 ‘Becoming Katherine Graham(캐서린 그레이엄 되기)’라는 다큐멘터리를 보시기 바랍니다. (나는 금전적 이해관계는 없습니다.) 약 50년 전에 있었던 놀라운 이야기입니다. 운 좋게도 나는 대단히 흥미로운 미국 역사를 보았습니다. 내가 호도했다고 생각하는 분은 내게 편지를 보내주시면, 몇 사람이 그렇게 생각했는지 나중에 밝히겠습니다. 여러분은 ‘Becoming Katherine Graham’을 통해서 미국 역사의 놀라운 이야기를 보게 될 것입니다.
에이블이 버핏에게 받은 가르침
3년 전 찰리 로즈가 당신이 어떤 사람으로 기억되길 바라는지 물었을 때, ‘선생’으로 기억되고 싶다고 대답했습니다. 그레그, 당신은 워런으로부터 어떤 심오한 가르침을 받았나요? 그리고 워런, 당신은 그레그로부터 무엇을 배웠나요?
버핏 이제 나는 ‘오래 산 사람’으로 기억되고 싶습니다. (웃음소리) 그레그?
그레그 에이블 워런은 정말 놀라운 스승이어서 저는 오랜 기간 매일 배우고 있습니다. 저는 좋은 아버지로 기억되고 싶지만 그에 못지않게 코치로도 기억되고 싶습니다. 저는 가족, 친구, 제가 하키나 야구 등을 가르치는 아이들에게 그렇게 기억되고 싶습니다. 우리는 어린이들에게 우리가 받은 것을 돌려줄 좋은 기회가 있다고 생각합니다.
저는 워런을 진정한 스승으로 기꺼이 생각하면서 매일 배우고 있습니다. 워런과 저는 매주 많은 이야기를 나눕니다. 우리는 미국이나 세계에서 발생하는 기회와 버크셔의 진행 상황 등을 이야기하는데 제게 진정한 학습의 순간입니다.
워런과 처음 만났던 때를 지금도 선명하게 기억합니다. 당시 워런은 미드아메리칸홀딩스 인수를 검토 중이었으므로 토요일 아침 저는 파트너들과 함께 워런을 만날 기회가 있었습니다. 사업을 논의하던 중 워런이 제 앞에 재무제표를 내놓았습니다. 저는 워런이 우리 사업 실적 등을 물으리라 기대했지만 그는 즉시 우리 재무상태표에서 파생상품 계약을 가리키면서 “대량파괴무기”라고 지적했습니다.
당시 우리 전력회사는 파생상품을 사용해서 특정 포지션을 헤지하고 있었습니다. 완벽하게 헤지한 적은 절대 없지만 규제 당국이 공익기업에 요구하는 사항이었습니다. 워런은 파생상품의 구성과 내재 위험에 대해 질문하면서 철저하게 이해하고자 했습니다. 포지션 규모가 크지 않았는데도 그는 이 위험을 걱정했습니다. 특히 엔론 사태 등을 고려했던 듯합니다.
1년 반 뒤 우리는 다시 만났습니다. 당시 미국에서 전력과 천연가스 에너지 위기가 발생하여 다양한 기업이 거액을 벌고 있었습니다. 그는 제게 물었습니다. “이 에너지 위기 기간에 우리가 돈을 얼마나 벌고 있나? 많이 벌고 있나? 투기 포지션을 보유 중인가?” 저는 우리가 버는 돈은 6개월 전보다 증가하지 않다고 대답했습니다. 우리 파생상품은 실제로 사업을 지원하는 용도여서 투기 포지션이 아니었기 때문입니다. 이렇게 워런은 사업과 위험을 파악하려 했던 점이 아직도 뚜렷이 기억납니다.
버핏 이 주주총회에서는 말한 적이 없지만 나는 손익계산서보다 재무상태표 분석에 시간을 더 많이 소비합니다. 월스트리트 사람들은 재무상태표에 큰 관심을 두지 않지만 나는 8~10년분 재무상태표를 살펴보고 나서야 손익계산서를 들여다봅니다. 재무상태표에는 손익계산서보다 숨기거나 조작하기 어려운 내용이 있기 때문입니다.
재무상태표와 손익계산서 둘 다 완벽한 답을 제공하지는 못합니다. 그러나 여러분은 숫자들이 무엇을 말하고 무엇을 말하지 않으며 무엇을 말할 수 없는지 이해해야 하며, 감사가 어떤 내용을 언급하지 않기를 경영진이 바라는지도 파악해야 합니다. 내 생각에 재무상태표를 분석하면 사람들 대부분이 인정하는 것보다 더 많은 내용을 파악할 수 있습니다.
나는 사람들에게 잊힐까 걱정하지 않습니다. 예를 들어 사람들은 캐서린 그레이엄에 대해서 충분히 기억하지 못합니다. 여러모로 미국에 큰 영향을 미쳤는데도 말이죠.
박식함 측면에서 보면 아마도 찰리가 가장 뛰어난 인물이었습니다. 찰리는 어떤 주제에 관해서든 피상적인 이해만으로는 절대 만족하지 않고 제대로 이해하고자 했습니다. 논쟁하는 대상이 하는 주장을 더 잘 설명할 수 없다면 어떤 관점이든 정해서는 안 된다고 찰리가 항상 내게 말했습니다. 찰리는 놀라운 스승이었습니다. 그리고 내가 언급한 다른 동료들도 스승이었습니다. 나의 아버지 역시 놀라운 스승이었고요. 당신을 더 좋은 사람으로 만들어주는 사람들을 최대한 활용하고, 나머지 사람들은 잊어버리세요.
에이블의 신규 사업 자본배분 원칙
그레그에 대한 질문입니다. 당신은 CEO가 되면 처음 10년 동안 워런보다 더 많은 자본을 배분하게 될 것입니다. 자본배분 중에서도 특히 신규 사업에 대한 자본배분 원칙은 무엇인가요?
에이블 대단한 난제는 아닙니다. 버크셔라는 매우 유리한 위치에서 출발하니까요. 버크셔에는 훌륭한 기업문화가 있습니다. 워런과 찰리 등 훌륭한 경영자들이 정의한 가치가 있습니다. 버크셔의 미래를 위해서 잘 정의된 훌륭한 가치입니다.
자본의 배분과 배치는 버크셔의 발전에 대단히 중요하며 위험 관리도 똑같이 중요합니다. 제가 절대적으로 중요하다고 생각하는 가치는 두 가지입니다. 첫째, 우리는 투자와 경영의 양면에서 버크셔의 평판을 유지할 것입니다. 이는 우리가 항상 가장 먼저 생각하는 최우선 과제가 될 것입니다.
우리는 재무상태표를 요새처럼 견고한 상태로 유지할 것입니다. 어제 대표 사외이사 수 데커가 말했듯이, 현재 우리가 보유한 막대한 현금은 엄청난 자산이며 앞으로도 계속 우리 철학이 될 것입니다. 현금을 사용할 수 있을 때는 잘 사용할 것입니다. 막대한 현금은 우리가 난관을 극복하고 남에게 의존하지 않게 해주는 전략 자산입니다. 우리는 절대 은행 등 남에게 의존하지 않으면서 계속 번영할 것입니다. (박수갈채) 위험 관리도 자본배분과 마찬가지로 중요합니다. 보험 사업이든 비보험 사업이든 위험 관리는 모두 경영진의 책임입니다.
우리 보험사들은 플로트를 창출하는 중이고, 비보험사들은 매년 막대한 현금흐름을 창출하고 있습니다. 이를 앞으로도 버크셔의 강점으로 유지하겠습니다. 아울러 막대한 보유 현금까지 이용해서 60년 전부터 지켜온 철학으로 우리는 계속 전진할 것입니다. 우리는 먼저 버크셔 안에서 기회를 찾아볼 것입니다. 우리 보험사와 비보험사 들의 자본이 적정 수준인지, 추가 자본을 배분할 기회가 있는지 확인할 것입니다. 우리 자회사들은 자율적으로 경영되지만, 자회사에 대한 자본 추가 투입이나 자본 회수는 본사 경영진이 결정합니다.
우리는 기업 인수 기회도 살펴볼 것입니다. 가끔 유리한 기업 인수 기회도 오는데, 지난 분기에는 100억 달러 규모의 기업을 인수할 기회가 있었습니다. 그러나 위험 대비 가치가 적절해야 우리가 인수합니다. 적절하지 않으면 다음 기회를 기다립니다. 주식을 통해서 기업의 일부를 보유하는 기회도 있습니다. 그러나 워런이 늘 강조했듯이 우리는 주식을 보유하더라도 기업의 일부, 현금흐름의 일부, 재무상태표의 일부를 보유한다고 생각합니다. 주식은 종이 쪼가리가 아닙니다. 우리는 기업을 장기간 보유한다는 생각으로 주식을 보유합니다.
우리는 이들 기업의 5년 후, 10년 후, 20년 후 경제 전망을 철저하게 파악해야 합니다. 그렇게 할 수 없다면 우리는 지분의 100%이든 2%이든 투자할 생각이 없습니다. 우리는 기업의 전망과 내재 위험을 철저하게 파악해야 합니다. 이는 지난 60년 동안 워런과 동료들이 자본배분에 적용해온 투자철학입니다. 이 투자철학은 앞으로도 변함없이 계속 적용될 것입니다.
버핏 길게 말하지는 않겠지만 중요한 이야기가 있습니다. 미국의 전력망은 전면적 개선이 필요하며, 생각을 고쳐 방향을 전환해야 합니다. 지금까지 미국에 적용한 모형은 낡은 것이 되어버렸습니다. 어떤 면에 보면 주간(州間) 고속도로 시스템에서 발생하는 문제와 비슷합니다. 주(州)마다 사고방식이 달라서 일이 제대로 진행되지 않으므로 정부의 강력한 개입이 필요하다는 뜻입니다.
제2차 세계대전 기간에 우리는 시급 1달러에 사람들을 동원했습니다. 선박도 미친 듯이 건조해야 했습니다. 포드 자동차를 불과 며칠 만에 자동차 제조회사에서 항공기 제조회사로 전환해야 했습니다.
정말로 대규모 투자가 필요한 상황일 때 우리는 어떤 민간 기업보다도 많은 자본을 투자할 수 있습니다. 우리는 발전과 송전의 모든 분야에서 전문 기술을 보유하고 있습니다. 미국에 필요한 기술입니다. 그러나 문제를 해결하려면 정부의 관점, 대중의 관점, 버크셔의 관점에서 모두 타당한 방법을 찾아내야 합니다.
이는 수천억 달러가 들어가는, 명백하고도 현존하는 과제입니다. 사람들은 기금을 조성하고 수수료를 받는 방식으로 진행하고 있지만 그런 방식으로 진행해서는 안 됩니다. 전시(戰時)와 마찬가지로 정부와 민간이 협력하는 방식으로 진행해야 합니다. 고속도로 시스템을 구축할 때 정부는 직접 사람들을 동원해서 시멘트를 붓지 않고 민간 기업과 협력합니다. 전력망에도 이 방식을 적용해야 하지만 아직 별다른 진척이 없다고 생각합니다.
에이블 현재 우리가 처한 상황은 매우 독특합니다. 다양한 산업에 걸쳐 대규모 투자 기회가 있을 것입니다. 버크셔는 전력 산업을 잘 압니다. 장기적으로 예상되는 전력 수요를 충족하려면 막대한 자본이 필요하지만 버크셔는 이 자본 수요를 충족할 수 있습니다. 그러나 현재 이 사업에 적용되는 모형이 적절하지 않으며, 자본 투입에 수반되는 위험도 큽니다.
버핏 연방정부의 강력한 개입이 필요합니다. 일이 진행되려면 50개 주(州)가 협력해야 하지만 어느 주든 반발할 수 있습니다. 제2차 세계대전이나 주간 고속도로 시스템 구축에 투표 방식을 적용했다면 진행이 엄청나게 지연되었을 것입니다.
그러므로 과제는 50개 주를 분열시키지 않으면서 정부가 영향력을 행사하는 방법을 찾아내는 것입니다. 앞으로 어떻게 진행될지 궁금합니다. 버크셔는 독보적인 자본과 기술을 보유하고 있습니다. 우리는 이 사업을 잘 알지만 이렇게 에너지와 기술과 자본을 결합하기는 쉽지 않습니다.
전시에는 정부가 개입하여 사업을 진행할 수 있지만, 평화 시에는 주 사이에 이해관계가 충돌하여 협력하기 어려우므로 사업이 지연됩니다. 이 문제는 다음 세대로 넘어갈지 모르지만, 중요한 과제입니다.
버크셔의 일원이 되려면
아버지는 제가 버크셔 B주를 보유하려면 열심히 일해야 한다고 말합니다. 저 같은 10대 외국인이 버크셔의 일원이 되려면 어떤 요건을 갖춰야 하나요? 장래에 당신 밑에서 일하려면 어떤 지식을 습득해야 하나요?
버핏 장래에 대해서 질문하려면 그레그에게 말하는 편이 좋습니다. (웃음소리) 그레그가 답할 것입니다.
에이블 당신 아버지의 말씀이 훌륭하다고 생각합니다. 당신 아버지는 버크셔의 일원이 되고 버크셔 주식을 보유하려면 열심히 일해야 한다고 강조하셨습니다. 누구나 열심히 일하면 인생에 큰 도움이 됩니다. 인생에는 중요한 문제가 많지만, 훌륭한 직업윤리를 갖추고 조직에 기여하려는 태도로 열심히 일하면 큰 기쁨을 느끼게 되며 인생에도 큰 도움이 될 것입니다. 워런이 말했듯이 열심히 일하면 자기가 사랑하는 일을 만나기 때문입니다. 우리는 당신이 버크셔의 일원이 되는 날을 고대하겠습니다.
버핏 찰리가 말했듯이 늘 호기심을 유지하면서 독서를 많이 하세요.
산불 책임에서 전력회사를 보호하는 전략
향후 서부 지역에서 산불이 발생할 경우, 그 책임으로부터 우리 전력회사를 보호하는 전략은 무엇인가요?
버핏 매우 좋은 질문입니다. 우리는 2005년 퍼시피코프(PacifiCorp)를 인수하는 과정에서 실수를 저질렀습니다. 내심 자본가였던 월터 스콧, 데이비드 소콜과 나 세 사람이 7개 주에 걸쳐 퍼시피코프를 분할하지 않고 통째로 인수한 것은 커다란 실수였습니다.
미국은 어느 지역이나 전력이 필요하지만 일부 지역에서는 민간 기업 형태로 전력회사를 운영하면 매우 어리석은 짓이 됩니다. 우리는 민주 국가에서 이 문제를 해결하는 방법을 아직 찾지 못했습니다.
에이블 산불은 사라지지 않는 현실적인 위험입니다. 산불 위험은 해마다 더 커지고 있습니다. 우리가 할 수 있는 것은 산불이 우리 시스템과 자산에 미치는 영향을 축소하고 산불로 인해 발생하는 우리 책임을 줄이는 정도입니다. 산불 위험은 근절할 수는 없고 줄일 수 있을 뿐입니다.
이제는 서부는 물론 텍사스를 포함한 미국 전역에서 산불이 발생하고 있으므로 우리는 에너지 설비 전체의 산불 위험에 대처하고 있으며 특히 산불 위험 관리 방법에 노력을 집중하고 있습니다. 먼저 우리는 자산에 투자하고 자산을 유지 관리하는 방법을 검토하고 있습니다. 우리 자산이 산불을 일으키지 않도록 대책을 세우고, 산불이 발생해도 견딜 수 있도록 시스템을 강화하고 있습니다. 이는 운영 방식에 초점을 둔 대처법입니다.
우리는 그다음 대책도 세우고 있습니다. 워런이 언급한 네브래스카 대류성 폭풍 같은 기상 이변이 서부 지역에서도 발생하고 있습니다. 이런 기상 이변이 발생하면 우리는 시스템 전원 차단 등 시스템 관리 방식 변경도 검토해야 합니다. 2020년 산불이 접근할 때 퍼시피코프는 시스템 전원을 차단하지 않았습니다. 우리 종업원과 경영진은 항상 전력을 계속 공급해야 하며, 어떤 경우에도 시스템 전원을 차단해서는 안 된다고 평생 교육받았기 때문입니다.
2020년 산불 사건 이후 우리는 자산 관리와 위험 축소 방법을 검토하던 중 때로는 시스템 전원 차단도 필요하다고 인식하게 되었습니다. 이제는 산불이 몇 마일 이내로 접근하면 우리는 산불이 확산하여 고객 중에서 사상자가 발생하지 않도록 전원을 차단합니다. 이제 우리 팀은 위험 관리 방식을 변경했습니다. 지속적인 전력 공급보다는 산불 확산 방지와 대중 보호에 초점을 맞춥니다.
현재 위험을 이런 방식으로 관리하는 전력회사는 아마 우리 하나뿐일 것이며, 우리는 이 방식이 옳다고 확신합니다.
사회자(베키 퀵) 시스템 전원을 차단해서 병원이 정전되면 환자가 사망하는 위험이 발생하지 않을까요?
에이블 우연히 정전이 발생해서 병원 환자가 사망하는 사례도 많습니다. 우리는 주요 시설에서 발생하는 위험도 끊임없이 재평가하고 있습니다. 위험 관리 방법에 대해서 우리 고객들로부터 많은 피드백을 받고 있습니다. 우리는 고객 교육에 훨씬 많은 시간을 사용하고 있습니다. 산불이 발생하면 어떻게 대처해야 하는지 고객들에게 설명합니다.
마지막으로 에너지 정책 관련 사항입니다. 산불 위험은 우리가 전력 사업에 투자할 때 떠안기로 한 위험이 전혀 아니며, 만일 산불 위험을 떠안아야 했다면 아무도 에너지 사업에 투자하지 않았으리라는 사실을 주 정부와 규제 당국이 이해하게 해야 합니다.
전력 사업은 전력 자산에 관해서 명확하게 정의된 위험을 떠안는 대가로 명확하게 정해진 수익을 얻고 있습니다. 그러나 산불 위험은 정의된 위험 범위에서 크게 벗어납니다. 현재 우리가 얻는 수익률로는 산불 위험까지 떠안을 수 없습니다. 그러므로 산불 위험에 대한 답을 찾으려면 우리는 주 정부와 규제 당국과 지속적으로 협력할 수밖에 없습니다. 이 문제에 묘책은 없습니다. 그러나 산불이라는 본질적 위험은 사라지지 않으므로 우리 임직원 모두 이 위험을 축소하려고 매일 노력하고 있습니다.
버핏 세상에는 해결할 수 없는 문제도 있습니다. 우리가 해법도 모르면서 투자자들의 돈으로 사업에 뛰어들어서는 안 됩니다. 우리가 이 문제를 주 정부나 연방정부에 주장할 수는 있지만 이는 정치적으로 결정되는 문제입니다.
손실을 피할 수 없는 사업이라면 그만두어야 합니다. 우리는 우리 실정을 최선을 다해 설명하겠지만, 끝내 우리 뜻이 반영되지 않는다면 여러분의 돈으로 멍청한 사업을 할 수는 없습니다. 우리는 최선을 다해 현명한 길을 제시하겠지만, 여러분의 돈을 잃을 수는 없습니다.
흔히 소송으로 이어지는 정치적 사안은 대응 방법을 찾기가 매우 어렵습니다. 우리는 우리가 생각하는 합리적인 시스템을 최선을 다해 설명하여 우리 견해를 밝힐 것입니다. 올바른 해법이 사회에 이롭기 때문입니다. 그러나 세상에는 해법이 없는 문제도 있으며, 해법이 없는 문제라면 우리는 풀려고 하지 않을 작정입니다.
문제는 부하 직원들의 일자리입니다. 부하 직원들은 당연히 사업을 지속하고자 합니다. 그러므로 경영자는 어려운 선택의 갈림길에 서게 됩니다. 하지만 이것이 경영자의 역할입니다.
에이블 산불에 관해서 한마디 덧붙이면, 우리는 원인에 상관없이 산불 관련 피해를 모두 보장해주는 최종 보험자는 될 수 없습니다. 현재 우리는 2020년 산불과 관련해서 이와 비슷한 난제에 직면한 상황입니다.
2020년 대형 산불이 네 건 발생했습니다. 우리가 항상 주장했듯이, 한 건은 우리 서비스 지역 밖에서 낙뢰에 의해 발생했습니다. 그 산불이 우리 서비스 지역 안으로 확산한 사건인데도, 법원의 결정에 따라 산불 피해를 우리가 책임지게 되었습니다. 우리는 우리 책임이 아니라는 단호한 태도를 계속 견지하고 있습니다. 우리는 산불을 일으키지 않았고 원인을 제공하지도 않았습니다. 그런데도 이런 위험을 떠안게 되므로 우리는 위험을 철저하게 관리해야 합니다.
우리는 끝까지 소송할 것입니다. 다행히 5년 후 오리건 산림청은 당시 발생한 나머지 산불들은 진화되었으므로 네 번째 산불에 영향을 미치지 않았다고 발표했습니다. 이 네 번째 산불이 최대 산불로서 손해배상 청구 금액의 60%를 차지합니다. 우리는 이 정보를 법원에 제출하고 있습니다.
이것이 우리 법적 전략의 개요입니다. 우리는 각 주 입법부와 협력하면서 우리의 책임, 경제적 피해, 그리고 비경제적 피해에 대한 명확한 정의를 받아내려고 노력 중입니다. 다시 말하지만 우리는 최종 보험자가 될 수 없습니다. 주에서 발생하는 피해를 모두 우리가 책임질 수는 없습니다.
버핏 내 돈이라면 어리석은 사업을 해도 되지만 여러분의 돈으로 어리석은 사업을 할 수는 없습니다. 우리가 여러분의 돈으로 어리석은 사업을 하면 여러분이 우리를 해고해야 합니다. 어리석은 사업은 내 돈보다는 남의 돈으로 하기가 더 쉽습니다. 이것이 흔히 정부에서 발생하는 문제 중 하나입니다. 이런 문제가 민간 기업에 발생해서는 안 됩니다. (웃음소리와 박수갈채)
미국은 제2차 세계대전 기간에 자동차 대신 선박을 지극히 신속하게 생산해냈듯이, 에너지 정책도 현명하게 실행해야 합니다. 우리가 생각해낸 답은 민간 기업과 정부의 힘을 결합하는 방법입니다.
제2차 세계대전 기간에는 목표가 명확했으므로 해야 할 일을 해냈지만, 평시에도 민주 국가에서 이런 정책을 실행할 수 있을까요? 3억 3,000만 명이 저마다 자기 이익을 주장하고, 의사결정자들은 20년 전에 그랬듯이 책임은 지지 않고 결정만 하려고 할 때도 이런 정책 실행이 과연 가능할까요? 그래도 이것이 경영이며 우리는 최선을 다할 것입니다.
제게 한 시간만 내주실 수 있나요?
당신은 비범하게 훌륭한 인생을 살아온 인물입니다. (낫과 모래시계를 든) 시간의 영감이 데려가기 전에 당신 사무실에서 제게 한 시간만 할애해주시길 청해도 되겠습니까?