[2026 버크셔 주총 Q&A 오전 세션 전문] 레거시는 계속된다

60년간 무대 중앙을 지키던 워런 버핏이 객석으로 내려간 첫 주주총회. 지난 5월 2일 오마하에서 열린 2026년 버크셔 해서웨이 연례 주주총회의 오전 세션 전문을 우리말로 옮겼습니다. 그레그 에이블 신임 CEO가 사업 현황을 직접 보고한 후 아지트 자인 부회장과 함께 주주들과의 질의응답을 진행했습니다. 보험, 철도, 에너지, AI, 자본 배분 등 포스트 버핏 시대 버크셔의 청사진이 고스란히 담겨 있습니다. 이건 번역가가 CNBC 중계 영상(www.youtube.com/watch?v=mGbVNMchrmQ) 내용을 정리했으며 버핏클럽 독자에게 빠르게 전하기 위해 생성형 AI의 도움을 받았습니다. ― 버핏클럽

도입

그레그 에이블  안녕하십니까, 오마하에 오신 것을 환영합니다. (환호와 박수갈채)

우리 모든 주주 여러분, 오랜 시간 함께해 주신 장기 투자자분들, 그리고 최근에 새롭게 주주가 되신 분들 모두 환영합니다. 이 주주총회에 참석하기 위해 오마하까지 와주셔서 다시 한번 감사합니다.

개인적으로 이번 행사가 매우 기대됩니다. 또한 주주총회를 처음 경험하시는 분도 많을 텐데 이렇게 다 함께 모이게 되어 정말 기쁩니다. 먼저 언급하고 싶은 것은 방금 상영된 영상입니다. 정말 놀라운 60년의 여정이었습니다.

한 가지 덧붙이자면, 저희는 전통적으로 제작진의 이름이 포함된 영상을 상영해왔습니다. 나중에 다른 영상들도 몇 가지 더 보여드리겠지만 이번 영상에는 아주 특별한 프로듀서이자 총괄 프로듀서가 있었습니다. 영상에는 이름이 언급되지 않았으므로 이 자리를 빌려 감사를 전하고 싶습니다. 수지 버핏, 감사합니다. (박수갈채)

그리고 늘 우리 영상을 만들어주시는 감독님이 이번 영상도 제작하셨고, 잠시 후에 보여드릴 회사 관련 영상들도 맡아주셨습니다. 브래드 언더우드입니다. 고마워요, 브래드. (환호와 박수갈채)

오늘 아주 멋진 일정을 준비했습니다. 이 모든 것은 오로지 주주 여러분을 위한 것입니다. 이것이 우리 문화이기도 합니다만, 무엇보다 오늘은 주주 여러분의 날이며 주주 여러분을 위한 주말입니다. 우리는 훌륭한 주주분들과 함께하고 있으며, 이 자리에 서게 되어 매우 기쁩니다. 버크셔와 보험 사업부, 자회사들, 그리고 버크셔 전반에 관한 다양한 내용을 공유하겠습니다. 하지만 저희가 진심으로 소중하게 생각하는 것은 주주 여러분과의 소통, 그리고 여러분이 주시는 질문들입니다. 감사합니다. 정말 고맙습니다. (박수갈채)

오늘 오전부터 이른 오후까지 총 세 개의 세션이 진행될 예정입니다. 첫 번째 세션에서는 간단한 인사를 나눈 뒤 사업 현황을 보고하겠습니다.

두 번째 세션에는 아지트 자인을 이 무대로 모시겠습니다. 당연히 모든 질문에 답해드리는 질의응답 시간을 가질 예정입니다. 관례대로 현장의 주주 여러분과 베키 퀵이 번갈아 가며 질문을 던지는 방식으로 진행하겠습니다. 베키, 오늘 와주셔서 감사합니다. 전통적인 방식의 Q&A가 진행될 것입니다.

두 번째 세션이 끝나면 세 번째 세션으로 넘어갑니다. 이 자리에는 케이티 파머(Katie Farmer)가 참석합니다. 케이티는 지난 5년 동안 우리 철도회사인 BNSF의 CEO를 맡아왔습니다. 또한 애덤 존슨(Adam Johnson)도 함께합니다. 애덤은 10년 동안 넷젯(NetJets)의 CEO로 일해왔으며 최근에 추가적인 역할을 맡게 되었습니다. 지난 12월에 발표했듯이 애덤은 소비재 및 유통 그룹도 담당하게 되었습니다. 세 번째 세션에서도 이분들과 함께 전통적인 질의응답 시간을 이어가겠습니다.

이전 총회와는 조금 다른, 새롭게 시도하는 점이 하나 있습니다. 오늘 오전에 자회사들과 관련된 영상 세 편을 상영할 예정입니다. 첫 번째는 가이코(GEICO) 영상입니다. 가이코의 CEO인 낸시 피어스(Nancy Pierce)는 가이코에서 오랜 세월 근무하며 풍부한 경험을 쌓은 베테랑입니다. 지금 경영진석에 앉아 계시는데, 낸시가 직접 가이코 영상을 해설해줄 것입니다. 또한 애덤이 해설하는 넷젯 영상과, 케이티가 해설하는 BNSF 영상도 준비되어 있습니다. 이것이 이번에 추가된 점입니다.

이렇게 추가로 경영진을 무대로 모시고 영상을 보여드리는 근본적인 목적은 버크셔에 얼마나 뛰어난 경영진이 있는지 보여드리는 것입니다. 버크셔의 경영진은 방대합니다. 우리에게는 수많은 자회사가 있고 그 경영진의 역량 또한 대단합니다. 이번 영상과 경영진의 무대 인사는 주주 여러분이 우리 사업체를 더 깊이 이해할 뿐만 아니라 그 사업을 이끄는 리더들도 알 수 있는 기회가 될 것입니다. 앞으로도 무대에서 다른 리더들을 소개하거나 영상을 통해 보여드리는 방식을 계속 발전시켜나갈 계획입니다.

이제 공식적인 절차로 넘어가겠습니다. 우리 이사들을 소개하겠습니다. 알파벳 순서로 소개해드릴 테니, 이사들께서는 손을 흔들거나 편하신 방식으로 주주 여러분께 인사해주시기 바랍니다.

먼저 하워드 버핏입니다. (환호와 박수갈채)

수지 버핏입니다. (환호와 박수갈채)

그리고 우리 회장님, 워런 버핏입니다. (환호와 박수갈채)

워런, 당신을 위해 자그마한 깜짝선물을 준비했습니다. 오른쪽 위를 보시면 저지와 번호가 하나 보일 겁니다. 우리는 워런의 번호를 ‘영구 결번’ 처리하기로 했습니다. (환호와 박수갈채) 버크셔의 CEO로서 60년 헌신한 것을 기념하는 60번 저지입니다. 이 저지는 찰리의 45번 저지 옆에 나란히 걸리게 됩니다. 찰리는 버크셔에서 45년을 함께했지요. 우리의 부회장이자 워런의 소중한 파트너였던 찰리와의 위대한 동반 관계를 상징하는 자리이기도 합니다. 워런, 감사합니다. (박수갈채) 기쁜 마음으로 보고드립니다만, 이 두 저지는 앞으로도 오랫동안 저 천장에 계속 걸려 있을 것입니다. 좋습니다. (박수갈채)

그럼 계속해서 이사들을 소개하겠습니다.

스티브 버크입니다. (박수갈채)

켄 셔놀트입니다. (박수갈채)

크리스 데이비스입니다. (박수갈채)

우리의 대표 사외이사입니다. 여기서 한 가지 덧붙이자면, 올해는 수 데커가 버크셔의 이사로 활동한 지 20주년이 되는 해입니다. 대표 사외이사로서 보여준 헌신에 감사를 전합니다. 수 데커입니다. (박수갈채)

샬럿 가이먼입니다. (박수갈채)

아지트 자인입니다. (환호와 박수갈채)

아지트에 대해 부연하자면, 그는 지난 9년 동안 보험 부문 부회장을 맡아왔습니다. 저 또한 여러 해 그와 함께 부회장직을 수행했지요. 한 가지 강조하고 싶은 점은 아지트가 1986년에 버크셔에 합류했다는 사실입니다. 그는 단순한 이사를 넘어 우리 보험 사업의 설계자와도 같은 존재입니다. 다시 한번 감사합니다, 아지트. (박수갈채)

톰 머피 주니어입니다. (박수갈채)

월리 화이츠입니다. (박수갈채)

메릴 위트머입니다. (박수갈채)

이제 조명에 눈이 좀 적응되어서 여러분이 잘 보이네요. 이야기를 하나 해드릴까 합니다. 작년에 워런이 경영 승계를 발표했을 때, 저는 이 자리에 앉아 더할 나위 없는 자부심을 느꼈습니다. 하지만 솔직히 말씀드리면 그때 제 머릿속을 스친 첫 번째 생각은 ‘이런, 우리는 벌써 이 경기장을 예약해놨는데…’였습니다. (웃음소리)

이사님들은 당연히 와주실 터였고, 제 가족도 몇 명 올 줄 알았지만, (웃음소리) 주주 여러분까지 이 자리에 와주셔서 정말 기쁩니다. 정말 고맙습니다. (환호와 박수갈채)

자, 이제 우리의 위대한 전통으로 돌아가 보겠습니다. 마이크를 워런에게 넘기겠습니다. 워런? (환호와 박수갈채)

버핏  감사합니다. 네. 오늘은 제 무대가 아닙니다만 오늘 우리가 기념할 만한 두 가지 일이 있습니다.

하나는 이사회가 (너그럽게 표현하자면) ‘쇄신’이라고 부를 만한 변화를 단행했다는 사실입니다. 이사회는 관련 안건을 표결했고, 더없이 좋은 결정을 내렸습니다.

만장일치였습니다. 작년에 제가 발표했을 때 수지와 아지트를 제외한 모든 이사진이 깜짝 놀랐지요. 그 결정은 100% 성공적이었습니다. 그레그는 제가 했던 모든 일을 다 하고 있을 뿐만 아니라 그 이상의 일을 해내고 있습니다. 모든 면에서 저보다 더 잘하고 있고 그는 적임자입니다. 따라서 그 결정에 대해서는 (웃음소리) 100점 만점을 주고 싶군요.

에이블  감사합니다, 워런. (박수갈채) 감사합니다.

버핏  그런데 오늘 또 기념할 만한 일이 하나 더 있습니다. 잠시 시간을 내어 그 이야기를 들려드리고 싶군요.

약 10년 전, 우리는 버크셔 해서웨이 자산의 약 10%를 사실상 이전하는 결정을 내렸습니다. 당시에는 그리 잘 알려지지 않았던 인물에게 그 일을 맡겼지요. 약 350억 달러를 들여 애플 주식을 매수했습니다. 우리는 그 주식을 애플의 경영진에게 맡긴 셈입니다. 본질적으로 그 돈을 애플 경영진에게 넘겨서 버크셔를 돋보이게 하려 했던 것이죠. (웃음소리) 우리는 아무런 수고도 하지 않고 말입니다. 사실 이것이 우리가 가장 선호하는 방식이기도 합니다. (웃음소리)

그리고 10년이 지난 지금, 몇 가지 성과를 보고하고자 합니다. 우선 배당금과 실현 이익, 미실현 이익을 모두 포함해서 350억 달러였던 자금이 1,850억 달러로 불어났습니다. (웃음소리) 세전 기준입니다. (박수갈채) 저는 정말이지 아무것도 할 필요가 없었습니다.

그러니까, 아시다시피… 우리는 다른 사람에게 일을 시키고 (웃음소리) 그저 돈을 거두어들이는 것을 아주 좋아합니다. 하지만 그것은 대단히 성공적이었습니다. 우리는 상장 유가증권을 하나의 사업체로 간주합니다. 그렇다고 해서 모든 주식을 영원히 보유한다는 뜻은 아니지만 우리의 최대 보유 종목은 여전히 애플입니다.

애플은 여러분도 잘 아시다시피 역사가 매우 흥미롭습니다. 그중 하나는 애플도 기념일을 맞이했다는 점인데, 아마 지난주쯤이었을 겁니다. 창립 50주년을 맞이한 것입니다. 50년이라는 세월이 길어 보일 수도 있겠지만 애플은 여전히 매우 젊은 회사처럼 보입니다.

팀 쿡이 애플의 수장 자리에 올랐을 때, 그는 전설의 뒤를 이었습니다. 아시다시피 스티브 잡스는… 미국인이라면 누구나 그의 이름을 알았지만 팀의 이름을 아는 사람은 많지 않았습니다.

애플은 롤러코스터 같은 부침을 겪어왔습니다. 50년 전쯤 두 명의 스티브가 차고 같은 곳에서 사업을 시작했지요. 그러고 나서, 여러분 중 아는 분이 얼마나 많은지 모르겠지만, 스티브는 한동안 회사에서 쫓겨나기도 했습니다. 그러다 다시 돌아왔지요. 그는 제품 개발 측면에서 정말 놀라운 일들을 해냈습니다.

그러다가 안타깝게도 그는 일찍 세상을 떠났습니다. 사람들은 모두 “스티브 잡스가 없는 애플을 누가 경영할 것인가?”라고 말했지요. 당시 미국 투자자 중 팀 쿡이라는 이름을 들어본 사람은 아마 극소수에 불과했을 겁니다.

팀은 약 14년 전 스티브가 타계했을 때 경영권을 승계했습니다. 우리는 투자를 결정하고서 버크셔 자산의 10%를 팀에게 맡겼습니다. 앞서 말씀드렸듯이 그는 그 돈을 세전 1,850억 달러 정도로 불려놓았습니다. (웃음소리) 우리 실적과 굳이 비교하며 괴로워하지는 않겠습니다. (웃음소리) 그런데 팀도 이제 은퇴하겠다고 발표했습니다. 불과 지난 1~2주(버핏은 1~2년으로 말했지만 사실과 맞지 않아서 바로잡음 - 편집자 주) 사이에 나온 소식이죠. 그래서 팀이 인사하고 주주 여러분이 감사를 전하는 자리를 갖는 것이 마땅하다고 생각합니다. 팀은 제 바로 옆에 있습니다. (박수갈채)

스티브의 빈자리를 채우면서 이런 기록을 낸다는 것이 어떤 기분이겠습니까? (웃음소리) 이것은 미국 기업 경영 역사에서 일어난 기적 중 하나입니다. 아무튼 감사합니다, 팀.

이제 그레그에게 마이크를 다시 넘기고 회의를 계속 진행하겠습니다.

에이블  감사합니다, 워런. (박수갈채)

팀, 여기 계신 주주와 소유주들을 대표해 워런의 모든 말씀에 전적으로 동감한다는 말씀을 드립니다. 한 가지만 덧붙이자면 당신은 진정으로 미국 비즈니스를 전 세계에 알린 글로벌 대사였습니다. 감사합니다. 그리고 워런, 마이크를 잡아주셔서 감사합니다. 저는 지금 당신을 기리는 의미로 체리 코크를, 찰리를 기리는 의미로 피넛 브리틀을 앞에 놓아두었습니다. 그리고 그 자리는 여전히 비워두었습니다. (웃음소리) 감사합니다, 워런. (박수갈채)

이제 몇 가지 공식 절차를 더 거친 뒤 사업 현황 보고로 넘어가겠습니다. 저는 지난 2월 말 주주 여러분께 보낸 서한으로 본격적인 임기 시작을 알렸습니다. 서한에서도 언급했듯이 경영권 승계 과정에서 제가 가장 먼저 한 일은 40만 임직원에게 버크셔의 문화와 가치에 관해 편지를 쓴 것이었습니다. 그 편지의 목적은 ‘아무것도 변하지 않을 것’임을 분명히 밝히는 것이었습니다. 워런이 이끈 지난 60년 동안 버크셔에서 이 원칙은 단 한 번도 흔들린 적이 없습니다.

시대에 따라 세부적인 모습은 진화했을지언정 우리 문화와 가치 그 자체는 변하지 않았습니다. 그리고 승계가 이루어진 지금도 이는 변하지 않을 것입니다. 문화와 가치는 버크셔의 근간이기 때문입니다. 우리가 이곳에서 자주 언급하는 핵심 가치 중 하나는 바로 ‘진정성(integrity)’입니다.

버크셔 찬가

워런이 1991년 살로몬브러더스의 회장 겸 CEO로서 의회 증언대에 섰을 때 보여준 모습은, 이 가치를 가장 놀랍게 증명한 사례입니다. 저는 이를 ‘버크셔 찬가’라고 부르고 싶습니다. 오늘 이 영상을 함께 확인해보는 시간을 가졌으면 합니다. 버크셔 찬가입니다.

(박수갈채) 이것이 버크셔 찬가이며, 버크셔의 정신에 깊이 뿌리 박힌 가치입니다.

우리는 40만 임직원과 각 계열사 CEO에게 이 사실을 끊임없이 상기시킵니다. 저는 올해 1분기에도 CEO들에게 서한을 보내, 매일 의사결정을 내릴 때 워런이 강조한 그 단순한 테스트, 즉 ‘신문 테스트’를 적용해달라고 다시 한번 요청했습니다.

실적 보고

이제 실적에 관한 공식적인 보고로 넘어가겠습니다. 버크셔의 훌륭한 전통에 따라, 어제 전시관 매출부터 살펴보겠습니다. (웃음소리)

흥미로운 점은 작년이 역대 최고 기록이었다는 점입니다. 다행히 올해 매출도 2024년과 매우 비슷한 수준을 유지하고 있습니다. 현재 약 150만 달러의 매출을 기록 중입니다. 사실 저희는 항상 200만 달러 달성을 목표로 하고 있지만 아직 그곳까진 가지 못했습니다. 우리가 더 노력해야 할 부분이죠.

하지만 중요한 것은 전시관이 우리 사업체들의 제품과 서비스를 선보이는 장소라는 점입니다. 주주 여러분은 그곳에서 우리 경영진의 헌신과 버크셔 및 주주 여러분을 향한 그들의 열정을 직접 확인하실 수 있습니다. 저도 어제 전시관을 둘러보며 시간을 보냈는데, 소유주인 여러분과 직접 소통할 수 있는 정말 멋진 경험이었습니다. 우리는 전시관에서의 이 경험을 매우 소중하게 생각합니다. 참고로 전시관은 오늘 오후 4시까지 열려 있으니 마음껏 지갑을 여셔도 좋습니다. (웃음소리)

이제 공식적인 사업 현황 보고로 넘어가겠습니다. 오늘 아침 분기 보고서(10-Q)를 공시하고 보도 자료를 발표했습니다. 실적을 확인하실 수 있으며, 제가 그 내용을 짚어보겠습니다.

버크셔 전체에 대해 먼저 말씀드리겠습니다. 이미 언급했듯이 보험은 버크셔의 심장이자 근간입니다. 비보험 부문으로 넘어가면, 우리는 정말 운 좋게도 수많은 사업체를 보유하고 있습니다. 이들은 전체적으로 미국 기업과 산업, 그리고 미국 소비자에게 필수적이며 중심적인 역할을 하고 있습니다.

이 사업들을 하나로 묶었을 때 모든 분야에서 뛰어난 성과를 낼 수 있는 독특한 기회를 확보하게 되며, 이는 앞으로도 계속될 것입니다. 이것이 우리의 초점이었고 앞으로도 그럴 것입니다.

보험 사업

먼저 보험 부문 실적부터 살펴보겠습니다. 보험 전체 실적을 먼저 다루는 데는 매우 중요한 이유가 몇 가지 있습니다.

2026년 1분기 실적을 보시면 전년 동기 대비 실제로 성장했음을 알 수 있습니다. 하지만 지난 2월에 보낸 서한에서는 2026년에 더 강력한 실적을 보기는 어려울 것이라는 점을 강조했었죠. (웃음소리) 여기에는 몇 가지 중요한 맥락이 있습니다. 2025년에는 우리가 보험을 인수했던 캘리포니아 산불과 관련하여 8억 6,000만 달러의 세후 비용이 발생했습니다.

조정 자체가 아주 중요한 것은 아닙니다. 다만 2026년 실적과 현재 보험 산업에서 우리가 느끼는 점에 대해 두 가지를 강조하고 싶을 뿐입니다. 첫째, 우리 2026년 실적에는 어떤 대재해도 반영되어 있지 않습니다. 꽤 평온한 시기였죠. 미국 북동부 지역에 폭풍이 좀 있었지만 2025년과 지난 몇 년과 비교하면 매우 평온했습니다.

이러한 상황은 보험 사업과 업계 전체에 시사하는 바가 큽니다. 우리가 그동안 이야기해온 ‘하드 마켓(hard market, 보험료가 높고 인수 기준이 엄격한 시기)’이 점차 누그러지고 있습니다.

그 주된 요인은 무엇일까요? 시장 환경이 평온해지면 업계에 새로운 경쟁자들이 진입하기 시작합니다. 그들은 다양한 상품을 들고 오지만 본질적으로는 업계에 새로운 ‘자본’을 유입시키는 것입니다. 그래서 저희는 현재 시장이 ‘소프트 마켓(soft market, 경쟁 심화로 보험료가 낮아지는 시기)’으로 접어들고 있다고 보고 있으며, 이에 대해 더 자세히 말씀드리겠습니다.

버크셔의 보험 사업에는 두 가지 핵심 목표가 있습니다. 첫째는 보험영업이익을 내는 것이고, 궁극적으로 주주 여러분을 위해 이익을 창출하는 것입니다. 보험 업무를 수행하되 합산비율(combined ratio)을 관리하는 것이 핵심인데, 보험 전문 용어와 숫자가 많으므로 다시 한번 설명해드리겠습니다. 두 번째 핵심 목표는 우리 플로트(float, 미지급 보험금)를 늘리는 것입니다.

보험 용어와 숫자를 보시죠. 왼쪽의 합산비율에서 오른쪽 끝으로 가보면 10년 평균이 93%입니다. 이해를 돕기 위해 부연 설명을 해드리자면, 보험 하나에 대해 보험료 100달러가 들어온다고 가정했을 때 93%는 그 보험료와 관련된 제반 비용이라는 뜻입니다. 보험영업 비용, 수수료, 또는 우리가 설정한 손실 적립금이 여기에 해당합니다. 나머지 7%, 즉 100달러당 7달러가 우리 보험영업이익이 됩니다.

다시 93달러로 돌아가서, 그중 약 23달러는 사업 운영에 들어가는 비용입니다. 이는 평균치이며 사업부나 업계에 따라 차이가 있습니다. 나머지 70달러가 사실 매우 중요한데, 이것이 바로 플로트로 쌓이게 됩니다.

플로트가 성장하는 것을 보실 수 있는데, 우리는 이 70달러를 플로트에 넣고 향후 몇 년 동안 발생하는 보험금 청구에 대비합니다. 실제 보험금 청구가 들어오면 그 70달러에서 지급하는 식입니다. 일반적인 소형 상업 보험이나 개인 보험의 경우, 이 70달러는 보통 3~4년에 걸쳐 지급됩니다. 그동안 이 보험료는 플로트로서 우리 곁에 머물게 됩니다.

우리는 이 자금을 운용하면서 수익을 올립니다. 워런이 여러 차례 언급했듯이, 이는 버크셔의 매우 값진 자산이며 주주 여러분을 위해 가치를 창출하는 실질적인 기회입니다. 플로트를 보시면 2015년부터 2025년까지 사실상 두 배로 증가했습니다. 이번 분기에도 약간 증가했습니다.

다만 플로트의 수치는 지급 주기 등에 따라 늘어날 수도, 줄어들 수도 있으므로 이번 분기의 소폭 증가에 일희일비할 필요는 없습니다. 정말 중요한 핵심 목표는 장기적으로 플로트를 성장시키는 것이며, 앞으로도 주주 여러분께 관련 현황을 계속 보고해드리겠습니다.

이제 다시 보험 실적 상단의 합산비율을 보시죠. 2026년을 보면 원보험(primary)과 재보험(reinsurance)의 합산비율이 각각 87%와 89.6%입니다. 놀라운 점은 수치의 앞자리가 ‘8’이라는 것입니다. 우리의 10년 평균이 93%였던 것에 비하면 훨씬 더 많은 보험영업이익을 실현하고 있는 셈입니다.

왜 이런 실적이 나왔을까요? 우리가 인수한 대재해 위험 측면에서 매우 평온한 환경이 지속되었기 때문입니다. 미국에 허리케인이 상륙한 지 19개월이 지났습니다. 즉 우리의 분기 실적과 작년 실적에는 대재해로 인한 손실이 반영되지 않았습니다. 이는 곧 이 업계로 더 많은 자본이 유입되고 있다는 의미입니다.

물론 현재의 실적은 만족스럽습니다. 하지만 현실적으로 보험시장이 소프트 마켓으로 접어들어 위험에 합당한 가치를 얻지 못하게 된다면, 아지트와 우리 보험 팀은 위험 인수를 줄이기 시작할 것입니다. 여전히 기회가 있고 인수할 위험이 있기에 보험영업이익을 내는 방향으로 사업을 이어가겠지만, 원보험과 재보험 사업 전반에 걸쳐 훨씬 더 신중하게 접근할 것입니다.

이제 가이코로 넘어가 보겠습니다. 앞서 언급했듯이 가이코에는 새로운 CEO가 왔습니다. 낸시 피어스가 팀을 이끌게 되어 정말 다행이라고 생각합니다. 가이코는 이보다 더 나은 87.3%의 합산비율을 기록했습니다. 이는 우리가 인수하는 보험료 1달러당 12% 이상의 보험영업이익이 발생한다는 뜻입니다.

대단한 결과입니다. 이런 성과가 가능했던 것은 4~5년 전 가이코 경영진이 한 걸음 물러나 자신을 돌아보며, 인수하는 위험에 비해 적절한 보험료, 즉 위험에 합당한 가격을 받지 못하고 있다고 판단했기 때문입니다. 지난 4년 동안 가이코 경영진은 이 부분의 적절한 균형을 맞추기 위해 정말 열심히 노력했습니다. 이는 특정 등급의 운전자들에 대해 보험료를 인상했다는 뜻입니다. 가이코 경영진은 고객 세분화에 매진했습니다. 참고로 이런 현상은 자동차보험업계 전반에서 나타났습니다. 일반적으로 기저에 깔린 위험을 관리하는 과정에서 전반적인 보험료 인상이 있었습니다.

이것이 업계와 가이코에 시사하는 바는 무엇일까요? 우선 그 고객들을 노리는 수많은 경쟁자가 있다는 점입니다. 고객의 보험료가 인상되면, 특히 일정 기간에 걸쳐 계속 오르게 되면 (가이코뿐만 아니라 경쟁사들도 마찬가지입니다) 사람들은 보험사를 비교하고 갈아타기 시작합니다. 우리는 현재 자동차보험시장에서 전례 없는 ‘비교 쇼핑’ 활동을 목격하고 있습니다. 쏟아지는 광고들을 보십시오. 경쟁사들은 고객들을 쫓고 있으며, 특히 가이코의 고객들을 노리고 있습니다.

그래서 제가 여러분 모두에게 강조하고 싶은 중요한 균형점이 하나 있습니다. 바로 우리 가이코 경영진이 공을 들이고 있는 부분입니다. 맞습니다. 우리는 위험을 가격에 정확히 반영해야 합니다. 하지만 우리가 반드시 균형을 맞춰야 할 다른 두 가지 중요한 요소가 또 있습니다.

두 번째는 진정으로 고객을 유지하고 싶다는 점입니다. 가이코 고객보다 더 가치 있는 고객은 없습니다. 버크셔의 주주이자 소유주인 여러분 중 상당수도 가이코의 고객일 것입니다. 우리는 여러분 모두를, 그리고 모든 가이코 고객을 놓치고 싶지 않습니다. 따라서 위험에 맞는 가격을 찾았다면, 그다음 과제는 고객을 확실히 유지하는 것입니다. 낸시와 경영진은 이를 명확한 목표로 삼고 매진하고 있습니다.

균형을 위한 세 번째 요소는 가이코를 성장시키는 것입니다. 이 업계에서 성장을 측정하는 지표는 무엇일까요? 바로 보유 계약 건수입니다.

가이코의 성장세를 짚어보자면, 작년 1분기와 올해 1분기를 비교했을 때 우리의 보유 계약 건수는 2% 성장했습니다.

이제 이를 업계 1위 경쟁사인 프로그레시브(Progressive)와 비교해보겠습니다. 그들은 방금 1분기 실적을 발표했는데 11% 성장했습니다. 가이코 경영진도 제가 말씀드린 세 가지 지표, 즉 성장을 포함한 지표들 사이의 균형을 찾아야 한다는 점을 충분히 인지하고 있습니다. 성장 엔진을 다시 가동하는 것이 쉽지 않다는 것도 잘 압니다. 하지만 그들은 목표를 명확히 이해하고 있습니다. 2026년과 2027년에 걸친 두 가지 중요한 목표는 고객을 유지하고 가이코를 다시 성장시키는 것입니다.

보험 사업과 관련해 마지막으로 언급할 것은 도쿄해상(Tokyo Marine)입니다. 길게 설명하지는 않겠으나 지난 3월 넷째 주에 아지트와 그의 경영진이 체결한 아주 훌륭한 거래였습니다. 재무 측면에서도 만족스럽지만 무엇보다 장기적인 전략적 파트너십이라는 점에 큰 의미가 있습니다. 아지트가 무대에 올라오면 더 자세히 설명하겠지만 아지트, 정말 수고 많았습니다. 버크셔에 아주 크게 기여한 거래였습니다. (박수갈채)

BNSF

이제 비보험 부문으로 넘어가겠습니다. BNSF부터 시작하겠습니다. BNSF는 3만 2,500마일의 노선을 통해 미국의 모든 산업에 걸쳐 핵심 제품을 운송하는 아주 중요한 역할을 합니다. 실적이 다소 개선되었지만, 오늘 강조하고 싶은 점은 (케이티가 무대에서 더 자세히 말하겠지만) BNSF에서 해야 할 일이 여전히 아주 많다는 것입니다.

현장에서 ‘발로 뛰며’ 정말 열심히 일해준 직원들이 있습니다. 전에도 논의했듯이 우리는 철도망과 시설을 열심히 개선하고 화차를 더 빠르게 이동시켜 고객의 기대에 부응해야 합니다. 고객 서비스는 잘하고 있지만 운영 효율성은 더 개선되어야 합니다. 우리 경영진은 자원 활용, 예컨대 기관차 대수를 적절히 유지하는 문제 등에 집중하고 있습니다. 기관차가 너무 많으면 오히려 정체가 발생하고 효율이 떨어지기 때문입니다. 또한 인력을 어떻게 최적으로 배치하여 효율성을 높일지도 경영진이 해결해야 할 과제입니다.

우리는 미국에서 운영되는 1급 철도회사(Class I railroads) 6개 중 하나입니다. 작년에 우리는 6개 회사 중 5위였습니다. 이것이 우리의 현실입니다. 하지만 우리는 분명히 개선되고 있으며, 더 나아질 것입니다.

2025년 BNSF의 영업이익률은 34.5%를 기록했습니다. 이는 전년 대비 2.5%(250bp) 개선된 매우 긍정적인 수치입니다. 우리 경영진이 쏟은 노력의 결과이며, 5개 경쟁사 중 가장 큰 폭의 개선을 이뤄냈습니다. 이번 1분기 실적은 5위에서 4위로 한 단계 올라섰습니다. 물론 가야 할 길은 멀지만, 2025년 1분기 대비 효율성이 유지되고 개선되고 있다는 점은 고무적입니다. 우리는 계속해서 더 개선할 기회를 엿보고 있습니다.

유니언퍼시픽(Union Pacific) 같은 선도 기업이 기록한 39.5%의 영업이익률을 달성하기 위해서는 운영 방식뿐만 아니라 운영에 접근하는 방식 자체에서 ‘비약적인 변화’가 필요하다는 점을 잘 알고 있습니다. 우리가 개선해야 할 격차를 파악하는 과정에서 찾아낸 핵심 요소는 바로 기술입니다.

BNSF에서도 많은 시도를 하고 있으며, 기술 활용에 관해 설명하면서 다른 사업부 이야기도 곁들여보겠습니다. 기술 활용 측면에서 우리와 몇몇 경쟁사 사이에 격차가 존재하며, 이 부분에서 혁신적인 변화가 일어날 수 있다고 보고 있습니다.

잠시 가이코 이야기로 돌아갔다가 다시 BNSF로 오겠습니다. 약 4년 전 가이코 경영진 회의에 참석했을 때의 일입니다. 당시 경영진은 위험에 따른 가격 책정과 고객 세분화에 대해 논의하고 있었습니다. 그 자리에는 운영팀, 영업팀뿐만 아니라 기술팀도 함께 있었습니다.

보통 기술팀은 지원 부서로 참석하는 경우가 많지만, 저는 당시 논의를 들으면서 가이코에서 명확한 ‘기술 혁신’이 일어나고 있음을 직감했습니다. 가이코가 직면한 과제들을 해결하는 데 기술이 핵심적인 해결책이 될 것임이 분명해 보였기 때문입니다.

회의가 끝난 후, 저는 이 혁신을 주도하는 동력이 무엇인지 이해하려고 기술팀과 더 많은 시간을 보내고 싶었습니다. 그들은 이를 ‘기술 혁신’이라 불렀습니다. 저는 이 모델이 비보험 부문 사업에서 우리가 해야 할 일과 추구해야 할 방향에 그대로 적용될 수 있음을 보았습니다.

가이코가 설명한 ‘기술 혁신’의 핵심은 무엇일까요? 몇 가지로 요약할 수 있습니다.

무엇보다 우리는 단순히 기술을 ‘구매하는 회사’가 아니라 기술을 직접 ‘개발하는 회사’가 되어야 한다는 점을 깨달았습니다. 과거에는 여러 시스템이 산재해 있었고, 그때마다 필요한 애플리케이션이나 소프트웨어를 외부에서 사서 썼습니다. 물론 유용한 도구들이었지만 우리 시스템과는 단절되어 있었습니다. 정보를 활용하거나 데이터에 접근하는 데 한계가 있었죠.

그래서 우리는 인프라를 단순화하고, 우리에게 필요한 것을 직접 구축하여 고객에게 해결책을 제공하며, 데이터에 자유롭게 접근할 수 있는 체계를 갖추기 시작했습니다.

말은 쉽지만 이는 엄청난 도전이며 하룻밤 사이에 이루어지지 않습니다. 가이코의 여정은 5년 차에 접어들었지만 여전히 진행 중입니다. 하지만 우리는 이 모델이 다른 사업부에도 적용될 수 있다는 것을 금방 알아차렸습니다.

운 좋게도 가이코에는 이 혁신을 이끌 리더십 팀이 갖춰져 있었습니다. 가이코 출신의 핵심 리더가 비보험 부문으로 자리를 옮겨 버크셔 해서웨이 에너지(BHE)와 BNSF의 최고 기술 책임자로서 기술 혁신을 돕고 있습니다. 그렇게 우리의 여정은 시작되었습니다.

가장 먼저 해야 할 일은 “우리에겐 이전과 다른 자원의 기반이 필요하다”라고 선언하는 것이었습니다. 그래서 현재 우리는 엔지니어와 개발자를 대거 채용하고 있습니다. 이들은 가이코를 넘어 우리 사업 전반에 필요한 해결책을 직접 구축하는 역할을 합니다.

기존의 소중한 직원들도 재교육을 받거나 다른 직무로 전환하고 있습니다. 하지만 분명한 사실은, 이제 단순히 소프트웨어를 관리하는 사람보다는 우리 사업에 필요한 결과물을 직접 만들어내는 사람이 더 많이 필요하다는 점입니다.

제가 경영진에게 “그렇다면 인공지능(AI)은 이 과정에 어떻게 적용됩니까?”라고 물었습니다. 사실 이것이 전체에서 큰 부분을 차지합니다. 우리 여러 시스템 위에 올라가는 핵심 레이어 역할을 하기 때문입니다. 그들은 AI를 활용해서 애플리케이션을 만들고 있습니다. 다 좋은 일이지만 우리는 인류 전체나 국가, 전 세계적으로 특정한 위험이 뒤따른다는 점도 알고 있습니다.

우리 사업 내에도 위험은 존재합니다. 이제 막 이 길을 걷기 시작하면서 저는 “이것을 어떻게 생각해야 합니까? 우리가 올바르게 접근하고 있다고 확신하려면 어떻게 해야 합니까?”라고 질문했습니다. 경영진은 이를 단순한 인공지능보다는 ‘특화형 인공지능(Narrow AI)’이라 즐겨 부르는데, 여기에는 세 가지 아주 중요한 원칙이 있었습니다.

첫째, 인간의 개입입니다. 우리는 뛰어난 역량을 갖춘 엔지니어와 전문가들을 영입하여 AI를 활용하고 있지만, 이를 어떻게 관리할지가 관건입니다. 우리가 구축한 아키텍처나 프레임워크를 통해 제안을 받더라도, 이를 실행에 옮기는 과정에는 여전히 우리 직원들과 고위 경영진이 참여합니다. 시스템 내에서 자동화되는 일들이 있을 수 있고 또 있어야 하겠지만, 중요한 결정이 내려지는 단계에서는 반드시 인간이 개입합니다. 이것이 현재 작동하고 있는 거버넌스의 핵심입니다.

둘째, ‘안전장치’입니다. 이 부분이 아주 흥미롭습니다. 우리는 모두 훌륭한 거버넌스를 원하지만, 그것이 구체적으로 무슨 뜻일까요? 우리 경영진은 이렇게 설명합니다. 만약 우리가 어떤 결과나 제안, 조치를 요구했을 때, 지금 묻고 30분 후에 다시 물어도 정확히 똑같은 결과가 나오는가?

만약 똑같은 결과를 얻을 수 있다면, 그것이 바로 안전장치가 작동하고 있다는 뜻입니다. 우리가 해당 애플리케이션을 적절하게 활용하고 있으며, 무엇보다 우리가 신뢰할 수 있는 정의된 데이터 세트를 가지고 있다는 의미이기 때문입니다.

저는 이것을 ‘데이터 제약’이라고 부르고 싶군요. 우리가 어떤 데이터를 사용하고 있고 어떤 데이터가 유입되는지 제약하고 통제하고 있다는 뜻이죠. 운영이 계속되면서 데이터 세트가 업데이트되면 다음 날 질문했을 때 약간 다른 답이 나올 수는 있습니다. 새로운 정보가 반영되었으니까요. 하지만 “오늘의 정보를 무시하고 어제까지의 정보에만 집중하라”라고 했을 때 어제와 같은 답이 나온다면, 우리는 그것을 안전장치라고 부릅니다.

셋째, 비즈니스에 실질적인 보탬이 되어야 합니다. 우리는 단지 ‘AI를 위한 AI’를 하지는 않을 것입니다. 이 분야에는 막대한 돈을 쓸 수 있지만, 우리가 달성하려는 목표가 무엇인지, 그리고 우리 사업에 가치 있는 제안이 되는지를 명확히 알아야 합니다. 이것이 우리가 말하는 특화형 인공지능입니다. 그리고 이것이 BNSF에 어떻게 적용되기 시작했는지 보시면 정말 놀랍습니다.

BNSF를 생각해보면 앞서 말씀드린 방대한 네트워크가 있습니다. 매일 다양한 지점에서 수많은 열차가 출발합니다. 하루 150~200대의 복합 운송 열차(Intermodal trains, 컨테이너를 그대로 실어 운송하는 열차)가 선로를 달리는데, 이들은 매우 빠르게 이동하며 로스앤젤레스를 떠나 48시간 후면 시카고에 물품을 배송합니다. 지난 분기에는 하루 평균 700대 이상의 열차가 시스템 전체를 통과했습니다.

날씨 문제나 장비 고장도 발생하고, 암트랙(Amtrak)과 선로를 공유하기도 합니다. 암트랙이 제시간에 운행할 수도, 일정이 늦어질 수도 있는데 우리는 그 모든 상황에 맞춰 조정해야 합니다. 케이티와 경영진은 177년 동안 운영되어온 시스템을 관리하고 있지만, 사실 기술을 활용해 더 효율적으로 운영하는 측면에서는 미흡한 점이 있었습니다. 우리는 이제 막 그 길을 걷기 시작했으며, 이를 통해 운영 실적의 비약적인 변화를 끌어내려고 합니다.

요약하자면 이 모든 노력은 운영 탁월성(operational excellence)을 위한 것입니다. 우리는 철도 사업을 더 잘 해낼 것이며 이 체계를 모든 사업부에 적용하려고 합니다. 경영진이 이 틀을 만들면 각 사업부 팀이 이를 수용할 수 있도록 그 가치를 보여줄 것입니다.

기술과 관련해 마지막으로 한마디 덧붙이자면, 다들 인공지능(AI)을 말할 때 대규모 언어 모델(Large Language Models)을 이야기합니다. 하지만 저는 이를 ‘대규모 논리 모델(Large Logic Models)’이라고 부릅니다. 적어도 우리 경영진에게는 그렇게 설명해야 더 쉽게 이해하더군요. 우리는 현재 비즈니스에서 발생하는 논리적인 과제들을 해결하려고 이 모델을 활용하고 있습니다. 더 빠르고 효율적으로 움직여서 더 나은 정답을 얻으려는 것이죠. 기술에 관한 이야기가 길었지만 이는 버크셔 전체 사업부와 연결되는 지점입니다.

버크셔 해서웨이 에너지(BHE)

이제 에너지 부문으로 넘어가겠습니다. 도전 과제를 말씀드리기 전에 기회를 먼저 언급하고 싶군요. 방금 기술을 논의했듯이 에너지야말로 그 기회의 중심에 있기 때문입니다. AI와 관련된 데이터센터나 하이퍼스케일러(hyperscalers, 대규모 데이터센터를 운영하는 기업)에 가장 필요한 핵심 요소 중 하나가 바로 에너지입니다. BHE 앞에는 엄청난 기회가 놓여 있습니다.

물론 우리는 이 기회를 잡으려고 노력 중이며, 해당 주(州)와 고객 모두에게 올바른 방식으로 접근하려고 합니다. 사실 이런 일이 우리에게 생소한 것은 아닙니다. 강 건너 동쪽 아이오와주만 봐도 우리는 그 주 전력의 거의 50%를 공급하고 있습니다. 그곳의 데이터센터와 하이퍼스케일러 규모는 상당합니다. 이미 4개의 대형 하이퍼스케일러나 데이터센터 구축 기업들이 자리를 잡고 있고, 그들의 고객이 전력을 사용하고 있습니다.

이 데이터센터들의 피크 부하, 즉 그들이 사용하는 최대 전력 사용량을 보면 지금은 피크 부하의 8% 수준입니다. 제가 이 8%라는 숫자를 강조하는 것은 업계 사람들, 우리 주변의 다른 유틸리티회사들, 여러 주 정부가 이 분야의 엄청난 기회에 관해 이야기할 때마다, 앞으로 5년 안에 현재의 비교적 낮은 시작점에서 5~10% 수준에 도달하기를 바란다고 말하기 때문입니다. 그런데 우리는 이미 8%에 와 있고, 향후 5년 동안 이 비중을 50% 이상으로, 어쩌면 그 이상까지도 키울 기회가 있다고 보고 있습니다.

하지만 미국 전역에서 들려오는 우려처럼, 다른 고객들의 비용 부담을 늘리지 않는 방식으로 진행할 것입니다. 하이퍼스케일러나 데이터센터 같은 에너지 대량 사용자들은 자신이 사용하는 에너지의 전체 비용을 스스로 부담해야 합니다. 그 부담을 다른 일반 고객들에게 전가할 수는 없습니다. 이는 우리가 데이터센터를 짓기 시작한 초기부터 모든 유틸리티 사업에 적용해온 원칙입니다.

우리 경영진이 이 부분을 아주 훌륭하게 해내고 있다고 강조하고 싶군요. 미드아메리칸(MidAmerican)을 다시 보면, 수많은 데이터센터와 인프라를 구축했음에도 불구하고 전기 요금은 여전히 전국 평균보다 45%나 낮습니다. 이는 전례 없는 결과이며, 우리 인프라 구축 방향이 올바르다는 증거입니다. 우리의 다른 유틸리티 사업들도 이와 비슷하게 긍정적인 성과를 내고 있습니다.

또한 가스 인프라에 대해서도 말씀드리자면, 미국 전역의 인프라 확장에 따라 우리 파이프라인 영역도 넓어질 것입니다. 현재 미국에서 소비되는 천연가스의 15%가 우리 파이프라인 네트워크나 핵심 자산을 거쳐 갑니다.

에너지 부문은 기회만큼이나 도전 과제도 많습니다. 지난 몇 년간 논의했듯이 BHE 그룹의 가장 큰 도전은 이른바 ‘규제 협약’입니다.

우리는 주주 여러분의 자본, 즉 버크셔의 자본을 이 사업에 투입합니다. 그리고 발생한 수익의 일부를 다시 그 사업에 투자하기도 하죠. 그 대가로 우리는 장기적으로 매우 균형 잡히고 공정한 수익을 얻어왔습니다. 하지만 이를 측정하는 기준은 우리가 감수하는 위험입니다. 이것이 바로 협약입니다. 우리가 특정 수익을 받는 대신 어떤 위험을 감수하길 원하는가 하는 것이죠.

이 모델은 수십 년 동안 잘 작동해왔지만 최근 인플레이션이나 데이터센터 수요 등으로 점점 더 압박을 받고 있습니다. 60년에서 100년 된 노후 자산들이 퇴출당하기 시작하면서, 이를 네트워크로 통합하는 과정에서 운영 효율성을 높이려고 매일 노력해야 합니다. 반면 규제 당국이나 정부는 요금 인상을 억제하고 싶어 하며, 더 많은 위험을 우리에게 전가하려고 합니다. 만약 이 균형이 깨진다면, 우리는 해당 사업이나 유틸리티에 자본을 다시 투입하지 않을 것입니다. 우리는 이 균형을 유지하려고 최선을 다하고 있습니다.

이와 관련해서 우리가 겪어온 매우 중요한 도전이 바로 산불입니다. 지난 15년 이상 캘리포니아를 포함한 서부 지역에서는 산불이 매우 빈번하게 발생했습니다. 2020년 오리건주에서도 심각한 산불이 발생했습니다. 우리 장비와 강풍이 원인이 되어 발생한 화재에 대해서는 인과관계와 책임을 충분히 인정했습니다.

하지만 특정 화재와 관련해서 우리 유틸리티회사인 퍼시피코프(PacifiCorp)를 상대로 거액의 청구액이 걸린 집단 소송이 제기되었습니다. 우리는 책임이 없다고 강력히 믿는 화재에는 강경한 태도를 보였습니다. 오리건주 산림청 보고서에서도 퍼시피코프가 해당 화재의 원인이 아니라고 명시했기 때문입니다. 우리는 이런 종류의 위험과 의무를 위해 추가 자본을 투입하지는 않겠다고 선언했고 책임 평결에 항소했습니다.

긴 과정이었지만 주주 여러분께 보고드릴 매우 중요한 소식이 있습니다. 지난 4월, 항소법원은 해당 책임 평결을 파기 환송했습니다. 사건을 원점으로 돌려 다시 시작하라는 판결입니다. 법원은 우리가 실제로 누구에게 영향을 미쳤는지, 그리고 인과관계가 어디에 있는지를 손해 배상액과 함께 다시 검토해야 한다고 판결했습니다.

이번 판결로 몇 가지 긍정적인 결과가 뒤따랐습니다. 우선 이미 예치해두었던 공탁금 10억 달러를 회수하게 되었습니다. 또한 소송을 제기한 로펌들은 해당 기간 우리가 부담한 비용을 책임져야 합니다. 소송 비용 자체는 아니지만, 보증이나 공탁을 설정하면서 발생한 약 1,000만 달러에 달하는 비용입니다.

가장 중요한 점은 이 국면이 완전히 전환되었다는 것입니다. 규제 협약의 균형을 맞추고 올바른 결과를 얻으려고 노력하는 상황에서 이는 매우 중요한 대목입니다. 우리는 이 유틸리티 사업들이 계속 나아가길 바라며, 고객들을 위해 이 자산을 훌륭하게 관리하는 운영자이자 경영자가 되려고 합니다.

산불과 관련해 마지막으로 덧붙이자면, 퍼시피코프의 도전 과제를 해결하려고 와이오밍주, 아이다호주와 협력해왔으며 이 무대에서 유타주도 언급한 적이 있습니다. 입법부와 기존 법률을 뒷받침하는 사법 시스템이 필요하다는 점을 강조하려고 말이죠. 그보다 더 중요한 것은 균형을 잡아주는 훌륭한 입법 모델이 필요하다는 점입니다. 우리는 해당 주들과 협력해왔으며 다른 주에서도 이를 위해 계속 노력할 것입니다. 아주 이례적인 성과이지만, 법적 절차가 다시 원점으로 돌아온 만큼 아직 해야 할 일이 많다는 점을 분명히 말씀드립니다.

제조, 서비스 및 유통 그룹

이제 제조 및 서비스 사업으로 넘어가겠습니다.

이 그래프의 파란색 부분은 전체의 약 70%를 차지하는 제조 그룹이고, 회색 또는 베이지색 부분은 서비스 및 유통 그룹입니다. 제조 그룹은 크게 세 부문으로 나뉩니다. 산업 부문, 건축 자재 부문, 그리고 소비재 부문입니다.

소비재 서비스 및 유통 그룹은 앞서 말씀드린 대로 현재 애덤 존슨이 담당하고 있습니다. 애덤 같은 리더가 우리 곁에 있다는 것은 정말 큰 행운입니다. 그는 32개 계열사를 관리하고 있으며, 나중에 무대에서 그와 더 자세한 이야기를 나눠보겠습니다.

핵심 제조 그룹으로 돌아가서 산업 부문부터 살펴보겠습니다. 저는 산업 부문을 다시 몇 가지 그룹으로 나누어 생각하는 방식을 좋아하는데요, 우리 사업을 이해하는 아주 좋은 방식이라 여러분과 공유하고자 합니다. 산업 부문 내에는 매우 강력한 금속 그룹이 있습니다. 여기에는 세 개 회사가 포함됩니다.

첫 번째는 프리시전 캐스트파츠(Precision Castparts)입니다. 2016년, 즉 10년 전에 우리가 인수한 회사입니다. 인수 당시 CEO였던 마크 도네건(Mark Donegan)이 지금까지 회사를 이끌고 있습니다. 마크 같은 인물이 그 자리에 있다는 것은 주주 여러분께 큰 행운입니다. 그는 프리시전 캐스트파츠를 안팎으로 완벽하게 꿰뚫고 있으며, 산업 전반에 대한 깊은 이해를 바탕으로 고객 솔루션을 제공하는 데 매진하고 있습니다.

금속 그룹의 두 번째 핵심은 IMC(International Metalworking Companies, 이스카(Iscar), 대구텍(TaeguTec), 탕가로이(Tungaloy), 잉거솔(Ingersoll) 등 10여 개 회사를 거느린 지주회사)입니다. 저기 경영진의 목소리가 들리는 것 같군요. (청중 웃음) 이 회사는 정말 흥미롭습니다. 이들은 금속을 깎아내는 공구를 만듭니다. 원통형 강철을 가공해 공구를 만들면 그것이 다양한 산업에서 활용됩니다. 프리시전 캐스트파츠와 같은 항공우주 산업이나 자동차 산업 등이 대표적입니다.

항공우주 산업에서 일어나고 있는 일을 생각해보면 이것이 바로 프리시전 캐스트파츠와 IMC가 그토록 상당한 수주 잔고를 보유하고 있는 이유입니다. 보잉이 지난 분기 혹은 이번 분기, 즉 아주 최근에 발표한 내용을 보면 항공기 인도량이 전 분기 대비 11% 증가했습니다. 경이로운 수치이며 그들은 더 많은 성장을 이야기하고 있습니다. 에어버스에서도 매우 유사한 결과가 나타나고 있는데, 프리시전 캐스트파츠가 바로 이들을 고객으로 모시고 있으며 IMC 역시 종종 이 산업에 서비스를 제공합니다. 놀라운 일이죠. 이 분야의 수주 잔고는 10년 치에 달합니다.

팀원들에게 간단한 질문을 던져봤습니다. “비행기를 타는 사람이 정말 그렇게 많습니까? 코로나 이후 수요가 쌓이고 있다는 건 알겠지만요.” 저는 당연히 답의 일부를 알고 있었지만, 그 수요를 이끄는 동력이 무엇인지 확인하는 것은 정말 놀라운 일이었습니다. 많은 분이 아시겠지만 실제로는 현재 비행기와 엔진의 효율이 너무 뛰어나서, 기존 비행기를 퇴역시킨 뒤 새 비행기를 사는 편이 더 낫기 때문입니다. 그 결과 프리시전 캐스트파츠나 IMC 같은 우리 금속 사업 전반에서 볼 수 있는 10년 치의 수주 잔고가 형성된 것입니다.

금속 그룹의 세 번째 핵심에 대해 말씀드리기 전에 잠시 언급하자면, 우리는 IMC를 프리시전 캐스트파츠보다 약 10년 앞선 2006년쯤에 지분 80%를 인수했습니다. 당시 최고 리더였고 현재도 회사를 이끌고 있는 제이콥 하파즈(Jacob Harpaz)라는 훌륭한 리더가 우리와 함께하고 있다는 것은 큰 행운입니다.

프리시전 캐스트파츠와 IMC가 어떻게 협력하는지 살펴보면, 이제 프리시전 캐스트파츠는 IMC의 가장 큰 고객이 되었거나 적어도 그럴 가능성이 매우 높습니다. 그들은 공동 솔루션을 구축하기 위해 협력하고 있습니다.

이제 세 번째 그룹으로 넘어가겠습니다. 2022년에 우리는 앨러게이니(Allegheny)를 인수했고, 이 회사가 우리 가족이 된 것을 매우 기쁘게 생각합니다. 훌륭한 영입이었죠. 그런데 이 인수와 함께 비보험 사업체 3개도 함께 들어왔습니다. 다른 여러 업체는 우리 사업군 중 적절한 곳에 편입되었지만, 그중 독립적으로 남은 하나가 바로 WW스틸(W&W | AFCO Steel)입니다.

이 회사는 가족 기업으로 시작해 릭 쿠퍼(Rick Cooper)에게 승계되었습니다. 여기 경영진 섹션에 와 있는 릭은 현재 CEO입니다. 정말 놀라운 비즈니스입니다. 그들은 교량, 경기장, 아레나와 같은 다양한 핵심 인프라에 강철을 공급합니다. 가장 유명한 예로는 라스베이거스 스피어(Las Vegas Sphere)가 있죠. 우리는 보험회사를 샀을 뿐이고 워런도 언급한 바 있지만, 사실 이쪽 분야의 가치를 평가하는 데 많은 시간을 쏟지 않았는데도 멋진 추가 사업들이 따라온 셈입니다. 하지만 이들은 버크셔 가족에 정말 놀라운 자산이 되었고 이것이 금속 그룹의 전체적인 모습입니다.

이제 두 번째인 산업 부문 내 화학 그룹으로 넘어가겠습니다. 여기에는 세 개 회사가 있습니다. 우선 2011년에 인수한 루브리졸(Lubrizol)이 있는데 이 사업에 대해서는 이미 여러 번 언급한 바 있습니다.

지난해 우리는 옥시켐(OxyChem)을 인수했습니다. 인수를 발표하고 올해 1월 2일 거래를 종결했죠. 정말 훌륭한 영입입니다. 이들은 두 가지 핵심 원자재를 생산하는 원자재 화학 사업에 가깝고, 산업 부문에서 매우 가치 있는 원자재들을 다룹니다. 특히 이들의 공장은 쉽게 복제할 수 없는 아주 소중한 자산입니다.

화학 그룹의 세 번째 조각은 LSPI라는 회사입니다. 우리 주주들에게는 진정한 보석 같은 존재라 강조하고 싶네요. 이 회사는 송유관을 통해 원유가 더 잘 흐르도록 돕는 마찰 저항 감소제를 만듭니다. 현재 원유의 근본적인 수급 불균형 상황을 고려하면, 송유관을 통해 더 많은 원유를 보낼 수 있다는 건 엄청난 이점입니다. 유량을 정확히 두 배로 늘리지는 못해도 그에 아주 가깝게 만들어주죠. 정말 놀라운 제품이고 당연히 수요도 매우 높습니다.

산업 부문에서 마지막으로 언급할 곳은 마몬(Marmon)입니다. 훌륭한 비즈니스죠. 제가 이 회사를 마지막에 언급하는 것은 일종의 ‘만능 해결사’ 같은 곳이기 때문입니다. 철도, 에너지, 금속, 화학 등 미국의 모든 핵심 산업과 맞닿아 있습니다. 우리 주주들에게 계속해서 강력한 가치를 창출해줄 놀라운 자산입니다.

제조 그룹의 두 번째 집단은 건축 자재 부문입니다. 그 안의 모든 사업을 일일이 나열하진 않겠습니다. 지표 역할을 하는 길잡이 같은 회사가 하나 있는데 바로 클레이턴홈즈(Clayton Homes)입니다. 이 회사를 보면 나머지 사업들이 어떻게 돌아가는지 알 수 있죠. 나머지 사업들의 실적도 클레이턴홈즈를 아주 긴밀하게 따릅니다. 클레이턴홈즈가 조립식 주택이나 현장 건설 주택을 지을 때, 우리 다른 자회사들이 단열재, 페인트, 카펫 등 다양한 제품을 공급하기 때문입니다.

클레이턴의 실적을 보면 조립식 주택 부문은 약 10% 정도 하락했습니다. 업계 평균보다는 조금 낫지만 전반적인 분위기를 보여주죠. 현장 건설 주택의 경우 약 5% 하락했는데, 지난 분기 업계 수치가 7% 정도인 것에 비하면 양호한 편입니다. 당연히 금리 상황과 소비자들의 여러 어려움이 원인입니다.

그렇다면 이 사업들의 기회는 어디에 있고, 클레이턴은 이를 어떻게 헤쳐나가고 있을까요? 바로 ‘아메리칸 드림’을 추구하고 이를 실현하도록 돕는 것입니다. 우리 팀이 슬라이드 하나를 띄워줄 텐데요, 이것은 우리가 ‘크로스 모드(cross-mod)’ 주택이라 부르는 모델입니다. 전시장에도 가져다두었는데, 들여놓기 위해 뒷부분을 조금 잘라내야 해서 여기 보이는 것은 실제 크기보다 약간 작을 수도 있습니다. 하지만 클레이턴이 나아갈 기회는 바로 여기에 있습니다. 우리는 미국 소비자들에게 합리적인 가격의 주택을 제공하고자 합니다. 지금 보고 계시는 이 집은… (청중 박수) 감사합니다. 우리 클레이턴 팀에게도 감사의 말을 전합니다.

대지 가격이 4만 달러 정도라고 가정하면 (미국에는 이보다 훨씬 저렴한 곳도 많고, 물론 더 비싼 곳도 있겠지만요) 우리는 대지를 포함해 24만 9,000달러에 현장 건설 방식의 방 2개짜리 가족 주택, 아주아주 아름다운 주거 공간을 제공할 수 있습니다. 정말 놀라운 일이죠. 소비자에게 적당한 가격으로 제공하는 것입니다. (청중 박수)

자, ‘크로스 모드’ 주택을 어떻게 그 가격에 맞출 수 있을까요? 이 집의 70%는 우리 제조 시설에서 만들어집니다. 우리가 생산하는 조립주택을 활용하는 것이죠. 나머지 30%는 현장 건설 인력이 짓습니다. 주택 소유자가 원하는 거리 경관과 모든 특징을 갖추게 하는 것입니다. 정말 뛰어난 제품입니다.

여기서 멈추지 않습니다. 우리는 여전히 조립주택에 대해 아주 강력한 문화를 가지고 있습니다. 그 끝은 어디일까요? 우리가 1,000제곱피트 규모의 단층형, 즉 전통적인 조립주택을 공급한다면 (우리 팀은 좋아하지 않겠지만 흔히 말하는 ‘박스형’ 집입니다) 그래도 그것은 엄연한 집입니다. 방 2개에 아주 멋진 거실을 갖춘 훌륭한 주거 공간이 될 수 있죠. 이제 이 자산들의 수명은 이 집처럼 30년 이상입니다. 이제 크로스 모드나 조립주택 모두 30년 주택담보대출을 받을 수 있습니다. 그 정도 품질로 짓고 있기 때문입니다.

이제 단층형 조립주택 한 채를 3만 5,000달러가 채 되지 않는 가격에 공급할 수 있습니다. 집을 배달해드릴 수 있는 것이죠. 대지를 마련하거나 임대해야 하긴 하지만, 중요한 것은 사람들이 감당할 수 있는 가격의 집을 만들고 있다는 사실입니다. 그것이 바로 클레이턴의 기회입니다. 우리 팀이 해내고 있는 일이 매우 자랑스럽습니다.

마지막으로 서비스 및 유통 사업으로 넘어가겠습니다. 소비재 사업에 대해 깊이 파고들지는 않겠습니다. 애덤이 여기 올 테니까요. 하지만 애덤이 지난 12월부터 그 역할을 맡아 사업을 익히고 경영진과 소통해왔습니다. 저와 우리가 늘 해왔던 방식대로 자본 배분과 위험에 집중할 것입니다. 또한 팀이 전 사업에 걸쳐 운영 탁월성을 달성하도록 돕는 데 주력할 것입니다. 이 32개 사업체를 보면 각자 생애주기의 어느 단계에 있는지에 따라 스펙트럼이 매우 넓습니다. 여전히 매우 빠르게 성장하는 곳도 있고, 훨씬 느리지만 계속 성장하는 곳도 있습니다. 그리고 제가 성숙기라고 부르는 단계에 있지만 여전히 소비자에게 가치 있는 제품을 제공하고 자본을 배분하며 현금 흐름을 창출하는 곳들도 있습니다. 이 현금흐름은 종종 다른 사업부로 재배분되기도 하죠. 애덤과 함께 이 부분을 논의할 기회가 있을 것입니다.

자사주 매입 및 재무 상태

두 번째 세션으로 넘어가기 전 마지막으로 언급할 점은 우리 재무상태표와 그에 따른 활동입니다. 2026년 1분기에 우리는 2억 3,500만 달러 규모로 자사주를 매입했습니다. 슬라이드에 반영된 것을 확인하실 수 있습니다.

우리는 자사주를 언제 매입하는지에 대해 자주 이야기했습니다. 보수적으로 평가한 내재가치(intrinsic value)가 현재 주가를 상회할 때 매입합니다. 워런과 저는 매일은 아니더라도 거의 매일 이 전반적인 가치에 대해 고민하고 논의합니다. 내재가치를 산출하는 방법은 다양합니다. 단순히 장부가치에 프리미엄을 얹을 수도 있죠. 우리는 모든 자산을 역사적 원가 기준으로 기록하기 때문에, 장부가치를 바탕으로 개별 기업의 가치를 조정해볼 수도 있습니다.

예를 들어 BNSF는 장부에 인수 당시 가격으로 기록되어 있지만 현재 가치는 이와 다를 것입니다. 또는 우리가 주식이나 회사 전체를 살 때처럼 생각할 수도 있습니다. 재무상태표를 보고 현금, 국채, 시가로 평가된 주식 투자 현황을 파악하는 것이죠. 그리고 우리가 보유한 자회사들을 고려해야 합니다. 해당 사업들의 5년, 10년 후 장기적인 경제성 전망이 어떠할지, 그리고 거기서 창출되는 자본을 어떻게 재배치할지가 이 공식의 또 다른 핵심입니다. 이것이 우리가 내재가치에 접근하는 방식입니다.

이제 재무상태표의 구체적인 수치를 살펴보겠습니다. 숫자가 많으니 몇 가지 주요 항목만 짚어보겠습니다. 현금 및 미국 국채 총액을 보시면 3,974억 달러라는 숫자가 헤드라인을 장식할 위험이 있는데, 한 가지 중요한 내용을 전달해드려야 합니다. 이 총액에는 국채와 관련된 미지급금 172억 달러가 포함되어 있습니다. 3월 말 직전에 국채를 매입했지만 실제 현금 결제는 4월 초에 이루어졌기 때문입니다. 즉 장부상 국채는 늘어났지만 현금은 아직 빠져나가지 않은 상태죠. 따라서 이를 제외한 현금 및 국채 순잔액은 3,800억 달러입니다. 슬라이드에서 보시는 것처럼 전 분기 대비 70억 달러 증가했습니다.

하단의 현금 및 투자 총액을 보시면 연말 7,087억 달러에서 현재 7,058억 달러로 약 30억 달러 감소했습니다. 그 배경을 설명해드리자면, 우리는 1분기에 약 105억 달러의 수익과 관련 현금흐름을 창출했습니다. 동시에 사업부의 위험을 줄이고, 비즈니스를 지속 가능한 기반으로 관리하며, 성장을 추구하려고 약 50억 달러의 자본적 지출을 실행했습니다. 우리 경영진은 자본 배분 결정에 긴밀히 관여하고 있으며, 현재의 실행 수준에 매우 만족하고 있습니다. 그리고 1분기에는 95억 달러 규모의 옥시 거래를 마무리했습니다.

작년에 발표한 두 건의 거래가 있습니다. 옥시켐은 올해 1월에 인수를 완료했고, 벨 랩스(Bell Laboratories, 살서제(殺鼠劑) 분야 세계 1위 기업)라는 작은 회사도 우리 가족이 되었습니다. 스티브 레비(Steve Levy)와 그의 경영진을 맞이하게 되어 기쁩니다. 워런은 우리가 마침내 찰리 멍거의 숙원을 풀어주었다고 말하곤 합니다. 우리가 매우 가치 있게 평가하는 이 회사는 사실 ‘쥐약’을 만드는 기업이지만 사업성 면에서는 정말 독보적입니다. 다만 이 수치들은 방금 말씀드린 총액에는 포함되지 않았습니다. 옥시 거래로 인해 실적 수치상 30억 달러가 조금 넘게 감소했습니다.

이것으로 상세한 비즈니스 업데이트를 마칩니다. 우리 사업의 현주소와 나아갈 방향을 공유할 수 있어 기쁩니다. 감사합니다. (박수갈채)

이제 곧 아지트가 무대에 합류할 예정이라 정말 기대됩니다. 바로 질의응답 세션으로 넘어가겠습니다. 그전에 세션 전환 과정에서 낸시가 해설을 맡은 가이코 영상을 시청하시겠습니다. 감사합니다.

낸시, 고마워요. 가이코 경영진에게도 감사의 말을 전합니다. 낸시라는 훌륭한 리더가 있어서 든든하며, 시니어 역할을 맡아준 점 다시 한번 감사드립니다. 아지트, 어서 오세요. 함께 무대에 서니 정말 좋습니다.

아지트, 괜찮다면 도쿄해상 이야기부터 시작해볼까요. 정말 탁월한 거래였고, 아지트 당신이 오랫동안 도쿄해상 경영진과 구축해온 뛰어난 관계의 결실이라고 생각합니다. 그 전략적 거래와 관계에 대해 좀 더 자세히 말씀해 주시면 좋겠습니다.

아지트 자인  네, 감사합니다. 도쿄해상은 일본 최대의 손해보험회사입니다. 100년 넘게 사업을 이어오고 있으며 국제 무대에서 명실상부한 우량 기업으로 인정받고 있죠. 일본 내에서는 독보적인 1위이며, 전 세계 모든 보험사가 그들과 손잡고 싶어 합니다. 일본뿐만 아니라 글로벌 시장에서도 평판이 매우 높습니다.

우리도 오랫동안 보험 사업을 하면서 도쿄해상과 관계를 맺으려고 매년 노력해왔습니다. 하지만 쉽지 않았습니다. 우리가 제공할 수 있는 가치 중 하나가 자본 파트너의 역할인데, 도쿄해상은 현금이 풍부해서 대규모 자본 수혈이 딱히 필요하지 않았기 때문입니다.

그들은 일본 내에서 성장해왔지만 내수 시장의 성장이 한계에 이르자 해외로 눈을 돌렸습니다. 지난 8~10년 동안 해외에서 얻기 쉬운 기회들은 대부분 확보한 상태였죠. 그럼에도 여전히 일본 외 지역에서의 사업 확장에 목말라 있었습니다. 작년에 우리는 그들과 만나 양사가 함께 할 수 있는 일들에 대해 포괄적으로 논의할 기회를 얻었습니다. 약 1년 전 그 첫 대화 이후, 일은 꽤 빠르게 진행되었습니다.

결론부터 말씀드리면 지난 3월 드디어 거래를 발표했습니다. 이 거래는 세 가지 축으로 나뉘는데, 현재 우리의 관계를 이해하는 데 도움이 되도록 하나씩 설명해드리겠습니다. 물론 갈 길은 멉니다. 첫째, 우리는 그 회사의 주식을 매입했습니다. 단순한 거래였죠. 18억 달러를 지불하고 도쿄해상의 지분 2.5%를 확보했습니다. 이것이 거래의 첫 번째 부분입니다.

둘째, 그들은 일본과 해외에서 매우 훌륭하고 수익성 높은 보험 계약 포트폴리오를 보유하고 있습니다. 우리는 그들이 인수하는 손해보험 사업의 일부를 가져왔습니다. 그들이 사업을 발굴하고 운영하는 노력에 대해 보상하는 한편, 앞으로 수년간 그들 사업의 일정 부분을 공유하게 됩니다.

세 번째는 우리 두 회사 사이의 전략적 합의입니다. 아주 상세하게 명시된 것은 아니며, 평소라면 저 역시 이런 개방적인 전략적 거래에 대해 매우 우려했을 것입니다. 하지만 도쿄해상은 우량한 기업입니다. 사실 그들은 오래전 JP 모건이 남긴 “일류 비즈니스를 일류 방식으로 수행한다”라는 말을 떠올리게 합니다. 보험업계에서 도쿄해상이 바로 그런 존재입니다. 우리는 다른 곳에서 기회를 찾거나 사업을 운영할 때 서로 협력하고 조율하겠다는 일반적인 성명을 발표했습니다. 누가 무엇을 기여할지는 시간이 흐르면서 점차 구체화할 것이며, 이번 일이 우리 두 회사가 다음 단계로 도약하기 위한 발판이 되기를 진심으로 바랍니다.

에이블  감사합니다, 아지트. (박수 소리) 정말 이례적인 거래이자 진정한 장기적 관계입니다. 대단히 고맙습니다. 이 일을 보니 우리가 투자한 일본 종합상사 다섯 곳이 떠오르는군요. 우리는 재무적 투자도 좋아하지만 그중 하나 혹은 다섯 곳 모두와 장기적인 전략적 관계를 발전시킬 수 있다고 봅니다. 아지트, 당신이 방금 설명한 모든 내용을 전적으로 지지하며 매우 기대하고 있습니다. 감사합니다.

이제 전통적인 질의응답 세션으로 넘어가겠습니다. 각 구역의 질문대와 베키에게 마이크를 넘기죠. 오늘은 1번 구역부터 시작합니다.

버크셔 주식을 장기 보유해야 하는 이유는?

(질문자 워런 버핏) 안녕하세요, 오마하에서 온 워런이라고 합니다. (웃음소리) 최근 역할에 꽤 큰 변화가 좀 생겼는데요. 제 순자산의 적지 않은 부분이 버크셔 주식에 묶여 있다는 점도 말씀드려야겠네요. (웃음소리)

그레그, 제가 이 회사를 오랫동안 지켜봐 왔거든요. 아주 오랫동안요. 그리고 사람들에게 단 한 주도 팔 생각이 없다고 말해왔습니다. 단 한 주도요. 제 질문은 간단합니다. 저는 아흔다섯 살이고, 체리 코크와 시간 말고는 가진 게 없습니다. 동료 주주들에게 말해줄 수 있도록, 왜 버크셔 주식을 장기 보유해야 하는지 알려주시겠습니까? (박수와 환호)

에이블  (웃음소리) 네, 오마하에서 오신 워런 씨. 아주 예리한 질문입니다.

오늘 아침 우리가 나눈 버크셔의 토대인 문화와 가치를 생각해보면 그것이 무엇을 만들어냈는지 알 수 있습니다. 바로 오늘날 버크셔가 보유한 이 놀라운 자산들입니다. 아지트와 그의 경영진이 이끄는 보험 사업이 그 심장이며, 우리에겐 가용 자본이 있기에 다양한 기회를 포착하려고 노력할 것입니다.

비보험 사업 부문에 대해서는 제가 운영 탁월성 측면에서 독특한 기회가 있다고 강조했습니다. 우리는 이를 추구하려고 매진할 것이며, 그 과정에서 추가적인 투자 기회도 생길 것입니다. 또한 주식 투자 자산과 더불어 매우 중요한 자산인 현금 및 미국 국채를 보유하고 있습니다. 여기에는 몇 가지 목적이 있는데, 첫째로 워런과 찰리가 예전부터 말했고 저 역시 강조하듯이, 우리는 누구에게도 빚지거나 신세 지지 않으려고 합니다. 그 위치에서 모든 것을 시작하는 것이죠. (박수갈채)

이것이 우리가 버크셔를 관리하는 방식이며 앞으로도 계속 그렇게 관리할 것입니다. 현금과 국채라는 자산은 독특한 기회를 창출합니다. 이를 여러 사업 그룹에 걸쳐 배분할 기회를 제공하죠. 기회 자체가 얼마나 강력한 가치를 제안하느냐에 따라 달라지겠지만, 그런 기회가 나타난다면 우리는 결단력 있게 상당한 자본을 투입할 준비가 되어 있습니다. 자본은 바로 이를 위해 존재하는 것이니까요.

우리는 현재 보유한 주식 투자와 그 이상의 영역에서도 기회를 가지고 있습니다. 앞서 자본적 지출 측면에서 언급했듯이, 우리 자회사에 자본을 재투입하거나 사업체 지분 100%를 추가로 인수하는 기회가 될 수도 있습니다. 또한 아지트가 이미 언급한 보험 부문의 기회들도 있습니다.

버크셔가 복합기업이라는 점은 분명하지만, 우리는 자본을 매우 효율적으로 이동시킬 수 있는 독특한 복합기업입니다. 자본을 보험에서 비보험으로 혹은 주식으로 이동시키거나, 필요하다면 현금으로 보유하는 등의 과정을 매우 세금 효율적인 방식으로 처리할 수 있습니다.

복합기업으로서 우리가 가진 또 다른 독특함은 무엇일까요? 관료주의를 혐오한다는 원칙입니다. (박수갈채) 감사합니다.

아지트가 이 원칙의 가장 큰 팬입니다. 그는 저에게 끊임없이 이 점을 상기시켜주고 저는 그 점을 매우 소중하게 생각합니다. 회사를 망칠 수 있는 ‘ABC’, 즉 거만함(Arrogance), 관료주의(Bureaucracy), 안주(Complacency)가 절대 스며들지 못하게 할 것입니다.

우리는 현재의 사업들과 그 토대를 더 발전시키고 그곳에 다시 자본을 투입할 독특한 기회를 얻었습니다. 저와 경영진은 성공을 어떻게 정의할까요? 버크셔가 현재의 형태를 유지하면서 지속되도록 하는 것입니다. 우리의 문화, 가치, 사업 원칙을 고수하면서, 확고한 목적과 의도를 가지고 주주들을 위한 장기적인 가치를 창출하려고 노력하는 것, 그것이 바로 성공의 정의입니다. (박수갈채)

버핏  그레그, 이제 당신에게 맡기겠습니다. 제가 할 일이 좀 있어서요. (전화벨 소리) 아, 실례하겠습니다. 전화를 좀 받아야겠네요. 누가 저에게 회사를 팔고 싶어 할지도 모르니까요. ‘코끼리’면 좋겠네요.

에이블  (웃음소리) 네, 그렇군요. (박수갈채)

여러분도 눈치채셨겠지만, 방금 보신 것은 딥페이크(deep fake, 합성한 동영상)였습니다. (웃음소리) 흥미로운 점은 워런의 목소리나 사진 한 장 제공받지 않고, 오로지 공개된 정보만으로 워런의 목소리와 행동을 완벽하게 재현했다는 사실입니다. 이것이 바로 우리가 버크셔를 보호하려고 매일 마주하는 현실입니다. 딥페이크부터 우리 사업을 파고들려는 사이버 공격까지, 사이버 위험은 우리 경영진이 매일 관리하는 매우 중대한 위험이며 우리는 이를 극도로 진지하게 받아들입니다. 앞서 기술에 대해 말씀드렸듯이, 우리는 우리 사업을 보호하려고 끊임없이 기술을 활용하며 식별해내려고 노력 중입니다. 미토스(Mythos, 사이버 보안 특화 AI 모델) 같은 사례도 많이 들어보셨겠지만 우리는 이런 위험들에 매우 집중하고 있습니다.

아지트, 본격적으로 첫 질문으로 넘어가기 전에, 당신이 여러 번 언급했던 사이버 위험과 이를 보험으로 인수하는 문제에 관해 묻고 싶군요. 현재 우리 보험 사업의 접근 방식과 당신의 생각은 어떻습니까?

자인  보험 부문에서 사이버 문제는 두 가지 차원에서 우려되는 사안입니다.

첫째는 전 세계 기업들이 사이버 사고에 대비한 보호 장치를 구매하려는 수요가 엄청나다는 점입니다. 하지만 보험사로서 우리는 의도적으로 이 사업에 진출하는 속도를 늦춰왔습니다. 가장 큰 이유는 사이버 부문에서 누적 위험 노출도를 평가하고 모델링하는 유의미한 방법을 찾기가 매우 어렵기 때문입니다. 사람들은 “통제 가능하다”라며 온갖 모델을 보여주지만, 누적 위험 노출도가 어느 정도인지 우리가 확실히 감을 잡을 정도로 신뢰할 만한 것은 없었습니다. 우리는 어떤 위험을 인수하든 항상 스스로에게 묻습니다. “최악의 상황이 얼마나 나빠질 수 있는가?”

우리는 이 질문에 대해 아직 충분히 만족스러운 답을 내놓지 못하고 있습니다. 또한 지난 몇 년간 사이버 보험이 유행처럼 번졌지만 실제로는 대규모 손실은 흔치 않았습니다. 결과적으로 사이버 위험을 인수한 곳들이 이익을 보게 되었고, 보험료는 시간이 갈수록 내려가고 있습니다. 우리는 가격이 떨어지는 사업에 발을 들이는 방식을 지양합니다. 그래서 일단은 관망하고 있지만, 언젠가 우리가 사이버 보험 분야에서 매우 중요한 역할을 할 날이 오리라 확신합니다.

둘째는 우리 역시 대기업으로서 사이버 위험에 노출되어 있다는 것입니다. 우리는 누구 못지않게 최선을 다하고 있습니다. 사이버 보험은 규제 당국의 엄격한 관리를 받는데, 우리는 항상 규제 기준보다 높은 수준을 유지해왔습니다. 완벽하다고 단언할 수는 없지만 할 수 있는 최선을 다하고 있습니다.

에이블  감사합니다, 아지트. (박수갈채)

이제 정말 질의응답 세션으로 넘어가겠습니다. (웃음소리) 베키, 오래 기다려주셔서 감사합니다. 시작해주시죠.

AI 시대에도 버크셔의 경쟁우위가 되는 인간의 판단력은?

(베키 퀵) 감사합니다, 그레그. 아지트, 첫 번째 질문은 AI와 관련한 후속 질문입니다. 뉴욕주 아즐리의 빌리 드로스가 보낸 질문입니다. “점점 더 복잡해지는 위험 모델과 AI 도구의 시대에, 인간의 판단력이 여전히 버크셔에 경쟁우위를 제공하는 지점은 어디일까요?”

자인  네, AI 역시 현재 매우 유행하고 있습니다. 보험뿐만 아니라 비보험 분야에서도 다들 뛰어들고 있죠. 만약 AI가 예측되는 대로 현실화한다면 그것이 거대한 게임 체인저가 되리라는 점에는 의문의 여지가 없습니다.

하지만 지금 우리가 보고 있는 AI는 노동 비용을 절감하며 일상적이고 반복적인 업무를 수행하는 생산성 도구일 뿐입니다. 저는 AI가 가격 책정이나 보상 처리 같은 일을 대체하는 수준에 도달하리라 생각하지 않습니다. 그런 단계는 여전히 몇 년이나 남았으며, 저는 회의적입니다. AI가 그 문제를 해결해준다면 정말 놀라운 일이겠죠. 주식을 언제 사고팔아야 할지 AI가 알려주기를 기대하신다면, 그런 일은 일어나지 않을 것이라고 봅니다.

에이블  아지트, 그 점이 흥미롭군요. 몇 주 전 우리가 함께 있을 때 아지트가 경영진과 통화했는데, 베키가 방금 물은 것과 정확히 같은 주제로 논의했죠. 아지트의 경영진은 즉시 우리가 이미 언급한 사이버 위험 이야기를 꺼냈습니다.

그리고 보험 사업 전반에 걸쳐 코드를 생성하고 관리하는 효율성을 높이려고 ‘직접 구축’하는 개념에 집중했죠. 그들은 곧바로 생산성과 효율성 증대 측면으로 넘어갔습니다. 그리고 이런 예시도 들더군요. 아주 적절한 예시였습니다. 예전에는 전통적인 보험사들이 상위 5개의 큰 위험을 분석했다면, 이제는 기술을 활용해 그 5개뿐만 아니라 다른 15개의 위험까지 매우 빠르게 살펴보고 확고한 관점을 가질 수 있게 되었다는 것이죠. 제 말이 맞나요?

자인  맞습니다, 정확해요.

에이블  사업 내에서 AI를 활용하되, 기술이 진화하고 있다는 점을 잘 인지하는 것이 적절한 태도라고 봅니다. 고마워요, 아지트.

이제 정식으로 1번 구역 질문을 받겠습니다. 워런 회장님이 아직 거기 계신 건 아니겠죠? (웃음소리)

인내심과 실행력 사이의 균형

(질문자) 안녕하세요, 여러분. 제 이름은 라비아이고 캘리포니아 어바인에서 왔습니다. 중국 쿤밍에서 태어났고요. 오늘 버핏 회장님과 에이블 회장님을 직접 뵙게 되어 정말 영광입니다. 버핏 회장님, 회장님의 말씀은 제가 인생의 많은 어두운 순간을 극복하고 다시 일어서는 데 큰 도움이 되었습니다. 투자뿐만 아니라 인생 전반에서요. 진심으로 감사드립니다.

제 질문은 이것입니다. 불확실성과 급격한 기술 변화를 겪고 있는 젊은 투자자로서 저는 종종 인내와 실행 사이에서 균형을 잡는 데 어려움을 겪습니다. 에이블 회장님은 개인적으로 이 둘을 어떻게 구분하시나요?

에이블  제 생각에 버크셔의 가장 큰 강점 중 하나는 인내심을 갖고 자본을 배분할 때 원칙을 지키는 것입니다. 시간이 흐르면서 기회는 찾아오기 마련입니다. 지금 당장 기회가 없다는 뜻은 아니지만, 그렇다고 해서 지금 당장 모든 자본을 투입하거나 돈을 다 써버려야 한다는 뜻도 아닙니다. 이것이 우리의 접근 방식입니다. 우리는 매일 우리가 보유한 현금을 매우 중요한 자산으로 인식합니다. 미국 국채를 예로 든 것처럼, 여러분이 보유한 현금도 그렇게 생각하시면 됩니다. 현금은 그 자체로 자산이자 훌륭한 기회입니다. 어떤 기회에서 강력한 가치 제안이 느껴지는 순간이 올 것입니다.

그런 기회를 언제 발견하게 될까요? 우리는 투자철학을 정리해두었습니다. 우선 우리가 무엇에 투자하는지 완벽히 이해해야 합니다. 당신이 언급한 기술이나 그 분야에서 보이는 진화, 그리고 변화의 속도에 대해서도 마찬가지입니다. 저는 항상 버크셔가 늘 그렇게 해왔듯이 “우리가 이 사업을 이해하는가? 이 기회를 이해하는가? 그리고 더 중요한 것은, 그 위험을 이해하는가?”라는 질문에서 시작합니다.

그다음으로 향후 5년에서 10년 동안의 경제성 전망이 어떠할지에 대해 명확한 관점을 갖고자 합니다. 물론 내년도 중요하지만 우리는 고작 1년만 보고 투자하는 것이 아닙니다. 해당 기회가 어디로 향할지에 대한 장기적인 관점이 필요합니다. 우리는 여기서 한 걸음 더 나아갑니다. 우리는 이 투자처들과 영원히 함께하리라 생각하며 접근합니다. 또한 우리는 경영진이 유능하며 높은 정직성을 바탕으로 회사를 운영하는지를 확인하려고 합니다.

마지막으로 가장 중요한 것은, 우리가 자본을 투입할 만한 가치가 충분히 있어야 한다는 점입니다. 우리는 수준 미달의 기회에 무리하게 자본을 투입하려고 서두르지 않습니다. 우리의 원칙에 부합한다는 확신이 들면, 앞서 말씀드린 대로 신속하고 결단력 있게 대규모 자본을 투입할 것입니다. 아지트, 덧붙일 말씀 있나요?

자인  없습니다.

에이블  감사합니다. (웃음소리) 베키, 다음 질문 부탁합니다.

자회사 관리와 포트폴리오 관리 사이의 시간 배분

(퀵) 이 질문은 그레그를 위한 것입니다. 마이애미의 마크 런더 씨가 보낸 질문인데요, 그는 30년째 버크셔 주주라고 합니다. “워런이 공개 시장 투자자로 출발했던 것과 달리, 당신은 기업 경영자 출신이라는 점에서 배경이 다릅니다. 완전 소유 자회사들을 관리하는 일과 현재 2,880억 달러 규모의 주식 포트폴리오를 관리하는 일 사이에서 시간을 어떻게 배분하는지 말씀해주실 수 있을까요? 또한 경영자 관점이, 워런이 과거에 사용해온 방식과 비교했을 때 새로운 투자 기회를 평가하는 방식에 어떤 변화를 불러오는지도 궁금합니다.”

에이블  감사합니다, 베키.

네, 저는 BHE를 수년간 운영했고, 지난 8~9년 동안은 아지트와 함께 비보험 부문 부회장직을 맡아왔습니다. 덕분에 버크셔의 사업들을 깊이 이해할 수 있는 아주 소중한 기회를 가졌습니다. 이미 말씀드린 것처럼 우리에겐 뛰어난 사업들과 리더들이 있지만 여전히 개선할 기회도 존재합니다. 저는 이들 사업에 일정 시간을 할애하여 자본이 적절히 배분되고 있는지, 위험 요인은 없는지 살피며 운영 탁월성을 독려하려고 합니다.

사업 내부에 있다 보면 내부 지표에만 매몰되어 잘하고 있다고 착각하기 쉽습니다. 하지만 외부로 눈을 돌려 “고객이 무엇을 보고 느끼는가? 경쟁사들은 무엇을 하는가?”를 확인해야 합니다. 이것이 바로 우리가 운영 측면에서 기여할 수 있는 부분입니다. 애덤이 32개 사업부를 맡아 경영 지식을 발휘하고, 아지트가 보험 부문을 맡고 있는 것도 같은 맥락입니다.

주식 포트폴리오에 시간을 쓰는 문제에 대해서 말씀드리자면, 재무상태표상의 자본을 운용하는 데에도 여전히 큰 기회가 있습니다. 앞서 현금과 미국 국채 현황을 공유해드렸죠. 현재의 주식 포트폴리오에 대해 강조하고 싶은 점은, 제가 주주 서한에서도 밝혔듯이 매우 집중된 포트폴리오라는 점입니다.

서한에서 언급한 ‘핵심 4대 기업’과 일본 상사 투자가 대표적이죠. 그 외에도 우리가 매우 유의미한 비중을 가진 기업들이 있습니다. 우리는 이 포트폴리오에서 적절한 비중을 찾으려고 주식을 추가 매수하거나 포지션을 합리화하는 과정을 거칩니다. 핵심 4대 기업은 2,000억 달러가 조금 안 되는 수준이었고 현재는 1,850억 달러 정도입니다. 여기에 뱅크 오브 아메리카, 셰브론, 구글 같은 다른 투자분을 더하면 약 700억 달러가 추가됩니다.

이는 전체 투자 중 매우 큰 부분이 소수의 포트폴리오에 고도로 집중되어 있음을 보여줍니다. 제가 강조하고 싶은 점은, 이들에 대한 능동적인 관리는 사실 제한적이라는 것입니다. 우리는 그 사업들을 잘 알고 경영진을 신뢰합니다. 워런과 저는 여전히 이 기업들에 대해 긴밀히 협력하고 논의합니다. 매일 그럴 필요는 없겠지만, 어떤 변화가 생긴다면 그 주나 그달 내에 반드시 이야기를 나눕니다. 회사가 어디로 가고 있는지, 혹은 우리가 무엇을 배웠는지에 대해서 말이죠.

일본 상사들이 지난 48시간 이내에 실적을 발표했는데, 어제 아침에도 워런과 그 실적 및 사업 현황에 대해 활발히 대화를 나눴습니다. 집중 투자 기업이라고 해서 단순히 한쪽에 치워두는 것이 아니라, 끊임없이 인지하고 평가하고 있습니다.

테드(Ted Weschler)는 약 200억 달러 미만의 자본을 관리하고 있는데, 그의 역할은 단지 자산 관리에 그치지 않습니다. 우리가 위험을 평가하거나 사업부의 자본 배분을 결정하는 등 다양한 기회를 포착하는 데 큰 도움을 줍니다. 그런 인재가 있다는 것은 우리에게 행운입니다. 하지만 전반적으로 보면, 관리의 효율성이나 요구되는 사항들을 고려할 때 이 포트폴리오는 충분히 감당할 수 있는 수준입니다. 앞서 언급했듯이 현금과 미국 국채를 적절한 시기에 투입하는 것은 주식, 자회사, 보험 부문 모두를 아우르는 매우 중대한 기회입니다.

시간 배분에 관해서 말씀드리면, 경영 부문의 격차를 계속 줄이고 개선하려고 경영 부문을 최우선으로 챙길 것입니다. 그곳에 엄청난 기회가 있다고 보기 때문입니다. 기존 포트폴리오 내에서 비중을 늘리거나 최적화하는 기회를 살피는 동시에, 상장사든 비상장사든 기업 전체를 인수할 수 있는 또 다른 기회들을 끊임없이 평가하고 있습니다. 소수 지분을 소유하는 기회 역시 동일한 방식으로 검토하며, 이전 답변에서 말씀드린 경제적 관점에 따라 판단합니다. 아지트, 의견 있으신가요?

자인  자본 배분과 사업 경영은 동전의 양면과 같다고 생각합니다. 수년 전 워런이 ‘훌륭한 자본 배분가는 훌륭한 경영자가 될 것이고 그 반대도 마찬가지’라고 했던 말은 정말 시사하는 바가 큽니다.

에이블  아주 멋진 말이네요, 아지트. (웃음소리)

자인  제 말이 아니라 워런의 말이었죠? (웃음소리)

에이블  그렇군요. (웃음소리) 워런 회장님 말씀이 맞네요. (웃음소리) 농담입니다. 하지만 우리가 분명히 인식하고 있는 점은, 앞서 언급했듯이 우리 자회사들에는 아주 두터운 인재 풀이 있다는 것입니다. 우리에겐 비즈니스를 꿰뚫고 있는 아주 훌륭한 경영자들이 있습니다. 그들은 자신의 사업과 산업, 그리고 고객을 완벽히 이해하고 있습니다. 물론 여전히 더 나아질 기회는 있습니다. 우리는 계속해서 개선해나갈 것이며 그 격차를 좁히려고 노력할 것입니다. 우리에겐 뛰어난 경영진이 포진해 있습니다. 저와 애덤, 아지트는 자본이 적절하게 배분되고 있는지, 우리가 위험을 제대로 이해하고 있는지, 그리고 개선해야 할 지점이 어디인지를 파악하는 데 시간을 할애하고 있습니다. 감사합니다, 베키.

다음은 2번 구역으로 가보겠습니다.

인내에 기회비용이 발생할 때 자본 배분 방식은?

(질문자) 안녕하세요, 저는 중국 출신으로 현재 캐나다 토론토에서 일하고 있는 재키 한입니다. 이번이 아홉 번째 참석이라 이제 저도 버크셔의 ‘단골’이라 할 수 있겠네요. 저 역시 대부분의 주주처럼 장기 투자를 계획하고 있습니다.

버핏 회장님은 자본 배분이 버크셔의 가장 중요한 책임이라고 수년 동안 말씀해오셨습니다. 하지만 오늘날 우리는 매우 다른 환경에 처해 있습니다. 금리는 더 높고, 현금에서 다시 이자가 발생하며, 우량 자산을 차지하려는 전 세계적인 경쟁은 더 치열해졌습니다. 질문대의 다른 분이 제 마음을 조금 읽으신 것 같긴 하지만 질문을 드리겠습니다. 인내에 실질적인 기회비용이 따르는 지금, 장기 투자자들은 자본 배분 접근 방식을 어떻게 생각해야 할까요? 또한 에이블 회장님은 버핏 회장님이 수십 년간 쌓아온 성과라는 기준이 있는 상황에서, 개인적으로 인내와 실행 사이의 균형을 어떻게 잡으시는지 궁금합니다.

에이블  (웃음소리) 질문 감사합니다. 아홉 번째 주주총회 참석도 환영합니다.

우리의 장기적인 자본 배분 접근 방식은 여기 계신 주주 여러분의 생각과 매우 잘 맞닿아 있습니다. 주주들은 자신의 투자에 대해 매우 장기적인 관점을 가지고 계시며, 우리 주주 구성원들이 이런 독특한 기반을 갖추고 있다는 점은 버크셔의 큰 행운입니다. 장기적으로 볼 때 버크셔에는 여전히 중대한 기회들이 찾아올 것입니다.

결국 이는 자본 배분에 얼마나 인내심을 갖고 원칙을 지키느냐의 문제입니다. 내일 무슨 일이 일어날지, 아니면 그 일이 2년 후에 일어날지 3년 후에 일어날지 우리는 알 수 없습니다. 하지만 시장 혼란은 반드시 발생할 것이고, 그때가 바로 우리 투자철학에 따라 원칙적으로 행동할 시점입니다.

덧붙이자면, 지금 당장 우리가 소유하고 싶은 훌륭한 기업이 세상에 없는 것은 아닙니다. 장기적으로 우리가 기꺼이 소유하고 싶고 우리가 평가하기에 아주 뛰어난 경영진이 이끄는 훌륭한 회사들이 분명 존재합니다. 전 세계를 통틀어 그런 회사가 수십 개씩이나 있는 것은 아니겠지만 분명히 존재합니다.

하지만 기회 대비 가격, 그 기업의 경제 전망과 관련 위험을 따져봤을 때, 우리는 그 가격에 해당 기업을 인수하는 데 관심이 없습니다. 지분의 일부든 전체든 마찬가지입니다. 그렇다고 미래에도 기회가 없을 것이라는 뜻은 아닙니다. 우리는 원칙을 지키면서, 적절한 가격에 우리가 소중히 여길 만한 핵심 기회들을 포착하려고 준비하고 있습니다.

이는 결국 원칙의 문제로 돌아갑니다. 개인적으로 인내와 실행 중 어디에 무게를 두느냐고 물으셨는데, 저는 이 역할을 맡아 아지트를 비롯한 동료들과 일하는 것을 큰 행운으로 여깁니다. 우리는 버크셔를 사랑하고 믿기 때문에 이 일을 합니다. 워런은 버크셔에 엄청난 헌신과 깊은 이해, 그리고 열정을 쏟아부었습니다. 그는 장기적인 무언가를 만들고자 했고, 저를 포함한 우리는 모두 그와 같은 열정을 가지고 과거의 방식과 일관성을 유지하려고 합니다. 감사합니다. (박수갈채)

자인  제가 한마디 해도 될까요?

에이블  네, 아지트. 말씀하세요.

자인  보험 역시 투자와 마찬가지로 인내가 필요한 게임입니다. 사람들에게 가만히 앉아서 아무것도 하지 말라고 설득하는 것은 매우 힘든 일이죠. (웃음소리) 제가 사람을 채용할 때 사용하는 저만의 방식이 있는데, 처음부터 “당신의 업무는 거절하는 것입니다”라고 못을 박습니다. (웃음소리)

“매일 수많은 거래 제안이 쏟아지겠지만, 당신의 기본값(base case)은 거절이다”라고 말하죠. (웃음소리) 그러다 가끔 각목으로 얻어맞는 것처럼 정신이 번쩍 드는, 누가 봐도 엄청난 수익이 보이는 거래가 나타날 것입니다. 그때 저에게 찾아오면 실행 여부를 결정할 것입니다. (웃음소리) 농담이 아니라, 다른 모든 이들이 브로커들에게 대접받으며 런던으로 불려 다닐 때 가만히 앉아 아무것도 하지 않는 것은 정말 어려운 일입니다. (웃음소리)

그래서 저는 보험뿐만 아니라 투자에서도 성공을 가늠하는 진정한 시험대는 ‘아니요’라고 말할 수 있는 능력이라고 생각합니다.

에이블  아주 잘 말씀해주셨네요, 아지트. (박수갈채) 이 원칙은 보험뿐만 아니라 우리의 모든 사업에 적용되는 아주 중요한 요소입니다.

이와 관련해서 생각나는 일화가 하나 있어 짧게 공유하겠습니다. 예전에 우리가 어떤 회사를 인수하고 몇몇 사안을 해결하느라 어려움을 겪고 있었을 때의 일입니다. 법적 증언 과정에서 누군가 “에이블은 CEO이자 관리자로서 어떤 사람입니까?”라고 물었죠. 그때 나온 대답이 “그가 하는 말이라곤 ‘아니요’밖에 없습니다”였습니다. (웃음소리)

저는 이것이 경영의 핵심 중 하나라고 봅니다. 투자든 경영이든 원칙을 지키며 ‘아니요’라고 말할 준비가 되어 있어야 합니다. 많은 사람이 행동해야 한다는 조급함을 느낀다는 것을 잘 알지만, 아지트 당신이 방금 그 점을 아주 훌륭하게 설명해주었습니다.

자인  감사합니다.

에이블  고마워요. 다시 베키에게 마이크를 넘기겠습니다. 베키.

호르무즈 해협 통과 선박에도 보험을 제공하는가?

(퀵) 감사합니다, 그레그. 이번 질문은 아지트에게 온 것입니다. 민디 와서먼 씨가 보낸 질문인데요. “호르무즈 해협을 통과하는 선박들에 대해 어떻게, 그리고 언제 보험을 제공할 수 있을까요?”

자인  (웃음소리) 짧게 답하자면 “가격에 달렸습니다”. (웃음소리) (박수갈채)

에이블  (웃음소리) 아지트, 찰리 멍거 같은 답변이군요. (웃음소리) 그 문제에 대해 꽤 많이 고민하신 모양입니다. 워낙 역학 관계가 복잡한 곳이니까요.

자인  네, 논의도 많고 수요도 많습니다. 다행히 현재 보험시장에는 초과 자본을 배분할 곳을 찾으려는 인수 역량이 충분히 있습니다. 우리 역시 호르무즈 해협 통과 선박들을 위한 보험 프로그램에 소규모로 참여하고 있습니다. 아직 실제 거래가 체결된 것은 아니며 세부 사항을 조율 중입니다. 하지만 우리의 인수 조건이 충족되고 미 해군이 해당 선박들을 호송한다는 전제하에, 우리가 기꺼이 그 위험을 인수할 수 있는 가격을 책정해두었습니다. 다만 아직 실행된 건은 없습니다.

에이블  감사합니다, 아지트. 고마워요, 베키. 이제 3번 구역으로 가보겠습니다.

버핏이 구축한 포트폴리오의 관리 계획은?

(질문자) 안녕하세요, 에이블 회장님. 제 이름은 지아 션이고 중국에서 왔습니다. 제 질문은 핵심 투자 원칙인 ‘능력범위’ 안에 머무는 것에 관한 것입니다. 회장님과 버핏 회장님은 각자 어느 정도 다른 능력범위를 가지고 계실 것으로 생각되는데요. 버핏 회장님이 구축한 이 포트폴리오를 앞으로 어떻게 관리하실 계획인가요? 감사합니다.

에이블  감사합니다. 기존 포트폴리오를 관리하는 문제에 대해 말씀드리자면, 아시다시피 그 포트폴리오는 워런이 구축한 것입니다. 하지만 그 안에 담긴 기업들은 워런이 철저하게 이해하고 있는 곳들이며, 저 역시 그 사업과 각 기업의 경제성 전망을 충분히 이해하고 있다고 확신합니다. 제가 주주 서한에서 이 점을 밝힌 이유도 우리가 이 포트폴리오에 대해 매우 편안하게 생각한다는 메시지를 전하려는 뜻입니다. 비록 집중 포트폴리오이긴 하지만, 기업은 진화하고 새로운 위험이 나타날 수 있으므로 우리는 끊임없이 이를 평가할 것입니다.

워런은 최근 팀 쿡의 놀라운 성공에 관해 이야기하면서 애플에 투자한 이유를 설명한 적이 있습니다. 워런은 애플을 단순히 기술주로 보고 투자한 것이 아닙니다. 제품 그 자체와 개별 소비자가 그 제품에 얼마나 큰 가치를 부여하는지를 본 것이죠. 이는 우리 중 많은 이가 적용할 수 있는 매우 보편적인 관점입니다.

예를 들어 저는 전기에 대해서는 아주 잘 압니다. 어떻게 전기를 생산하고 송전하는지에 대해서는 전문가죠. 하지만 제가 아이폰이 정확히 어떻게 만들어지는지에 대해 그만큼 깊은 관심을 가질까요? 제조 장소나 그에 따른 위험, 도전 과제 등에는 흥미를 느끼겠지만 본질은 다릅니다. 우리 경영진이 더 폭넓게 논의하는 지점은 “이 제품이 왜 가치가 있는지 이해하는가?”입니다. 그것은 바로 소비자에게 주는 가치입니다.

매일 워런이 사무실로 출근한다는 점은 우리에게 크나큰 행운입니다. 덕분에 서로 다른 역량을 바탕으로 새로운 기회를 토론할 수 있죠. 하지만 결국 논의 범위는 매우 빠르게 좁혀집니다. “이 기회는 무엇인가? 왜 가치가 있는가? 이 산업의 소비자나 사용자가 왜 이 제품을 가치 있게 여기는가?” 하는 질문들로 말이죠. 결국 핵심은 이 회사의 제품이 왜 영속할 것인지, 그리고 그와 관련된 위험은 무엇인지 파악하는 것입니다. 이것이 워런이 접근해온 방식이고, 저의 방식이기도 합니다. 저는 기존 포트폴리오를 이해하고 그 안의 기회와 위험을 파악하는 데 매우 확고한 관점을 가지고 있으며, 현재의 상태에 만족하고 있습니다. 감사합니다. (박수갈채)

아지트와 그레그의 승계 계획은?

(퀵) 이 질문은 그레그를 위한 것이지만, 아지트가 무대 위에 함께 있을 때 질문해서 그도 일부 답변할 수 있게 하는 편이 좋을 듯합니다. 매사추세츠주 메드필드의 재커리 펠프스가 보낸 질문입니다. “아지트 자인은 워런으로부터 대체 불가능한 인물이라는 평가를 받아왔습니다. 그는 역사상 가장 위대한 보험 사업 중 하나를 구축하는 데 일조했으며, 버크셔의 보험 인수 원칙을 지탱하는 중추 역할을 해왔습니다. 아지트와 보험 사업의 승계 계획에 대해 어떻게 생각하시나요? 그리고 다음 세대 리더들이 보험업의 해자인 보험영업 문화를 어떻게 보존하도록 하실 건가요?” 그레그, 승계 계획에 관한 질문을 받았으니 함께 답변해주시면 좋겠습니다.

에이블  (웃음소리) 그 질문을 어떻게 받아들여야 할지 모르겠군요. (웃음소리) 승계는 당연히 중요한 주제이며 아지트와 저에 관한 이사회의 입장을 말씀드리겠습니다. 앞서 언급했듯이 아지트는 1986년에 버크셔에 합류하여 워런, 찰리와 함께 우리 보험 사업의 설계자 역할을 해왔습니다. 우리는 누구에게도 뒤지지 않는 프랜차이즈를 구축했으며 이에 대해 더할 나위 없는 자부심을 느낍니다. 그 안의 문화와 원칙은 정말 독보적입니다.

작년 워런이 승계 전환을 발표했을 때 정말 흥미로운 일이 있었는데, 아지트도 기억할 것입니다. 회의가 끝나고 여러 상황이 긴박하게 돌아가던 중 워런이 아지트와 저에게 이렇게 말했습니다. “아지트, 마크 햄버그, 그리고 보험 경영진 상위 5명과 함께 모여서 사업과 문화에 관해 이야기해봅시다.”

저에게는 보험 분야의 지식을 넓힐 놀라운 기회였습니다. 저는 수년 동안 아지트와 함께 일해왔고 다른 이사회 활동을 통해 폭넓은 이해를 갖추고 있었지만, 아지트 및 우리 경영진과 시간을 보내며 워런의 관점을 듣는 것은 정말 훌륭한 경험이었습니다. 그것이 워런의 첫 번째 행동이었습니다. 그 그룹 안에서 제가 본 것은 풍부한 관리 및 보험 경험을 갖춘 두터운 인재 층이었으며, 그들은 아지트가 강조해온 가치와 문화를 완벽하게 공유하고 있었습니다.

문화에 관해서라면, 아지트가 이미 언급했듯이 원칙을 유지하는 문화를 지키기는 쉽지 않습니다. 활동적인 것에 익숙한 영업 직원들에게 아무것도 하지 말고 몇 달간 쉬라고 말하는 것은 결코 쉬운 일이 아니기 때문입니다. 그것이 미묘한 균형점입니다. 아지트의 경우, 그와 함께 일하며 주요 자회사를 경영하는 뛰어난 경영진이 있다는 점이 행운입니다. 그들은 지식과 재능 면에서 매우 뛰어난 역량을 갖추고 있습니다.

또한 우리 이사회는 아지트와 저의 승계 문제를 매우 진지하게 다루고 있음을 강조하고 싶습니다. 이사회는 승계 계획을 수립해두었으며 이에 대해 지속적으로 논의합니다. 따라서 아지트나 제가 오늘 당장 임무를 수행할 수 없는 상황이 되더라도 우리 이사회는 어떤 조처를 해야 할지 정확히 알고 있습니다. 아지트, 하실 말씀 있나요?

자인  네. 보험 인수에 매우 중요한 문화와 방향성에 대해 제가 수년간 따른 몇 가지 간단한 원칙이 있습니다. 물론 대가가 따르긴 했지만 궁극적으로는 여전히 긍정적이라고 생각합니다. 제가 이 문제를 어떻게 생각하는지 말씀드리겠습니다.

첫째, 실제로 의사결정에 참여하는 사람의 수가 매우 적습니다. 우리가 인수한 회사들은 차치하고, 제 재보험 사업부의 최고위 경영진 3명은 저와 35년 이상 함께 해왔습니다. 우리는 친구가 되었습니다.

둘째, 이들 사이의 경쟁을 최소화하고 서로 영역을 침범하지 않게 하려고, 우리는 개인에게 고정 급여를 지급하고 있습니다. 직원은 이익을 챙기고 버크셔는 손실을 떠안게 만드는 복잡한 공식 대신 말이죠. 저는 그런 방식은 최대한 피하려고 합니다.

그것이 제가 지금까지 본 모든 보상 제도의 진짜 문제입니다. 그리고 또 중요한 점은 사람들이 힘든 시기를 겪어보고, 그로 인해 처벌받지 않는다는 사실을 경험해야 한다는 것입니다. 우리는 그들을 시장의 부침으로부터 보호하여 안정감을 느끼면서 옳은 일을 할 수 있도록 합니다.

이러한 요소들이 우리가 장기적인 방향성을 유지하고, 그해나 그날의 유행에 휩쓸려 불필요한 일을 벌이지 않도록 해준다고 생각합니다.

에이블  아지트, 보상 문제는 정말 중요한 포인트입니다.

자인  네, 보상 문제와 관련해서 지난 수년간 모든 프로그램을 지켜보면서 워런에게 이런 말을 한 적이 있습니다. “워런, 제게 어떤 방식으로 보상을 해주시든 저는 그 허점을 파고들 것입니다. 당신은 몇 년이 지나도 그 사실을 알아채지 못할 겁니다.” (웃음소리)

그것이 바로 문제입니다. 직원들이 손실을 보면 제도를 다시 협상하려고 하고, 이익을 보면 모든 것을 챙겨 떠나려고 한다는 사실까지 더해지죠. 그것이 가장 큰 도전 과제입니다.

에이블  감사합니다, 아지트. 감사합니다, 베키.

버크셔의 화석 연료 퇴출 계획은?

(질문자) 안녕하세요, 회장님. 저는 서부 오마하의 엘크혼사우스고등학교에 다니는 캔자스라고 합니다. 작년에 저를 보셨던 걸 기억하실지도 모르겠네요. 귀사의 비즈니스 모델이 저의 미래와 지구의 미래를 위협하고 있다는 점을 다시 한번 따져보려고 이 자리에 섰습니다. 회장님은 주주들에게 보낸 첫 번째 서한에서 “버크셔 해서웨이는 사회의 기반을 훼손하는 비즈니스를 피한다”라고 쓰셨습니다. 하지만 버크셔의 전력회사들은 기후 위기를 가중하는 화석 연료에 계속 투자하고 있습니다. 버크셔의 유틸리티 자회사들이 언제쯤 화석 연료를 퇴출하고 재생 가능한 대안으로 전환하여, 환경과 우리 세대의 미래에 돌이킬 수 없는 피해를 주는 일을 멈출 것인지 저와 제 졸업 동기들에게 말씀해주실 수 있나요? 감사합니다. (환호 및 박수갈채)

에이블  감사합니다. 작년에도 이 질문에 아주 길고 상세하게 답변을 드렸던 기억이 납니다. 중요한 질문이지만 우리가 인식해야 할 부분이 있습니다. 철도와 마찬가지로 전력이나 파이프라인 같은 사업의 경우, 우리는 해당 주와 고객들을 위해 이 자산들을 효과적으로 관리하는 수탁자로서 운영하고 있습니다. 우리가 자원을 다루거나 건설할 때, 무엇보다 우선하여 연방법을 포함한 현행법을 철저히 준수해야 합니다. 우리는 그 매개변수들이 무엇인지 알고 있으며, 여러 주에 걸친 주법과 연방법을 살피고 있습니다. 연방법에는 환경에 미치는 영향을 줄이려고 시행되는 조치들이 있으며, 우리는 그 점을 매우 민감하게 받아들이고 있습니다. 우리 경영진은 이를 준수하고 올바르게 처리하는 데 전념하고 있습니다.

덧붙이자면, 예를 들어 강 건너 아이오와에 있는 우리 시설에 대해 논의할 때, 우리는 석탄이나 가스 발전소를 언제 퇴역시킬지에 대한 계획이 있습니다. 하지만 이는 전적으로 주 정부의 정책에 달려 있습니다. 주 의회의 입법과 규제 절차를 통해 우리가 이 자산들을 어떻게, 얼마나 오래 운영할지가 결정됩니다. 왜냐하면 결국 그 비용과 위험을 부담하는 것은 고객이기 때문입니다. 우리는 그 점을 매우 존중하며 말씀드린 대로 수탁자로서 역할을 다합니다. 우리가 그 과정에 의견을 제시하느냐고요? 당연히 그렇습니다. 작년에도 언급했지만 아이오와 유틸리티회사를 예로 들면, 전력 부하 증가에 따라 매년 수치가 변하긴 하겠지만 1년 365일 기준으로 약 93%의 에너지가 재생 에너지에서 나왔습니다. 정말 놀라운 수치죠. (박수소리)

이들은 분명 국가를 선도하고 있으며 우리는 이를 경제적으로 타당한 방식으로 해냈습니다. 하지만 네, 우리에게는 여전히 탄소 자원이 있습니다. 석탄 발전소도 여전히 운영하고 있죠. 저는 이를 시스템을 보호하기 위해, 즉 계통을 안정화하면서 전력 수요가 정점에 달할 때 필요한 자산이라고 부릅니다.

하지만 사용량을 줄이고 있느냐고요? 당연히 줄이고 있습니다. 이는 우리 주 정부가 오래전에 결정한 정책이며, 앞서 말씀드린 대로 우리는 많은 의견을 제시했고 자본을 투입하여 이를 이행하려고 노력해왔습니다. 그러나 현실적으로 어떤 자원을 투입해 고객에게 봉사할지는 주마다 결정할 문제이며, 발전소 퇴역 시점에 대해서도 주 정부가 우리에게 의견을 줍니다. 앞으로의 진짜 도전은 아이오와주만의 문제가 아닙니다. 아이오와를 비롯한 우리 유틸리티회사들은 매우 신중하게 접근하고 있으며, 주 정책과 일치하면서도 절약하는 방식으로 운영하려고 합니다. 단순히 건설을 위한 건설은 하지 않습니다. 우리 주에 가장 최선이라고 판단되는 일을 하려는 것이죠.

하지만 하이퍼스케일러와 데이터센터 문제가 도전 과제입니다. 이것이 시스템에 큰 압박을 가하고 있습니다. 만약 인공지능이 가치 있는 제품이고 소비자들이 원한다면, 앞으로 가스 발전기 구매가 늘어나는 등 탄소 배출 시설이 추가로 사용될 것입니다. 이는 시스템과 우리 산업이 사용하는 자산에 상당한 압력을 가하게 될 것입니다.

아지트, 보험 쪽은 어떻습니까? 우리가 무엇을 인수하고 어떻게 접근하는지에 대해 보험 측면의 의견도 궁금합니다.

자인  현재 보험업계에서는 공급이 수요보다 많습니다. 그래서 구매자와 판매자 모두에게 합리적으로 이득이 되는 거래를 만들어내기가 매우 어렵습니다. 공급이 수요보다 많으면 결국 판매자가 손해를 보게 되죠. 그 때문에 우리는 데이터센터나…

에이블  하이퍼스케일러요.

자인  네, 그런 새로운 시설들에 대한 보험 인수에는 적극적으로 참여하지 않았습니다. 하지만 분명히 수요가 급증하고 있으며, 공급이 걷잡을 수 없이 늘어나지만 않는다면 앞으로 몇 년 안에 우리에게도 볕 들 날이 올 것이라고 확신합니다.

에이블  네, 감사합니다, 아지트. 매우 타당한 질문입니다만 저는 유틸리티와 BNSF를 포함한 우리 규제 대상 기업들을 진심으로 자랑스럽게 생각한다는 점을 다시 한번 강조하고 싶습니다. BNSF는 위험 요소를 동반하는 특정 제품들을 운송해야만 합니다. 그것은 철도회사에 부여된 의무이기 때문입니다. 우리 유틸리티 사업과 마찬가지로 우리가 반드시 수행해야 하는 일들이 있으며, 핵심은 연방법과 주법에 따라 이를 준수하고 기초 자산의 뛰어난 수탁자 역할을 하는 것입니다.

이제 다음 세션으로 넘어가겠습니다. 아지트, 고마워요. 이제 11시가 다 되어가는데, 어떻게 진행될지 잠시 설명해드리겠습니다. 휴식 시간으로 넘어가면서 넷젯과 애덤 존슨에 대해 더 자세히 알 수 있는 영상을 보시겠습니다. 그 후 잠깐 휴식을 취할 텐데, 아주 흥미로운 순서가 기다리고 있습니다. 워런 회장님이 흔쾌히 동의해주신 덕분에 11시 45분에 베키와 워런의 무대 뒤 인터뷰가 진행될 예정입니다.

기본적으로 지금부터 45분 뒤에 다시 모이시면 대형 화면을 통해 워런 회장님을 뵙게 됩니다. 베키가 인터뷰를 진행할 것입니다. 휴식 시간 동안 몇 가지 활동이 더 있는데, 인터뷰 시작 3분 전인 11시 42분에 안내가 나갈 것입니다. 또한 11시 30분에는 우리 자회사들의 다양한 광고들을 모은 12분 분량의 영상이 상영됩니다. 그 후 워런의 인터뷰를 보고 세 번째 세션을 재개하겠습니다. 세션 시작과 함께 케이티가 준비한 BNSF 영상을 보는 동안 우리 경영진은 이 자리에서 다음 진행을 준비하겠습니다. 자, 휴식 시간을 즐기시기 바라며 베키와 워런의 인터뷰도 기대하겠습니다. 감사합니다.