[2026 버크셔 주총 Q&A 오후 세션 전문] 에이블에겐 누가 ‘찰리’인가?

오전 세션에 이어 그레그 에이블 신임 CEO가 진행한 2026년 버크셔 해서웨이 주주총회 오후 세션 전문을 소개합니다. 중동 정세, 관세, 도쿄해상 동반 관계, 자율 경영, 후계 구도, 그리고 “그레그 에이블에게는 누가 ‘찰리’인가?”라는 마지막 질문까지, 객석의 워런 버핏이 지켜본 가운데 ‘팀 버크셔’의 작동 원리가 에이블의 언어로 자세하게 드러난 시간이었습니다. - 버핏클럽

그레그 에이블  다시 오신 것을 환영합니다. 휴식 시간 잘 보내셨길 바랍니다. 베키, 워런, 정말 훌륭한 인터뷰 감사합니다. 감사히 잘 보았습니다. (박수갈채)

케이티와 애덤, 무대에 모시게 되어 반갑습니다. 두 영상 모두 각자의 사업뿐만 아니라 리더로서의 모습도 잘 이해할 수 있게 해준, 아주 잘 만들어진 영상이었습니다. 본격적인 질의응답으로 돌아가기 전에 두 분께 질문을 하나씩 드리고 시작하죠.

케이티, 아까 제가 주주들께 우리 운영 성과와 현재 위치에 대해 드린 말씀을 들으셨을 겁니다. 작년에 철도회사 6개 중 5위였는데 이제 4위로 올라섰고 우리에게 중대한 개선, 즉 비약적인 변화가 필요하다고 강조했죠. 하지만 제가 깊이 다루지 않은 부분이 있는데, 바로 다음 단계로 올라가는 과정에 관한 이야기입니다. 당신이 언급했듯이 3만 5천 명의 직원이 있는데, 이 조직이 외부를 바라보고 우리가 어디로 가야 하는지 인식하게 만드는 그 도전을 어떻게 이끌고 계시나요?

케이티 파머 네, 감사합니다, 그레그. 먼저 오늘 이 자리에서 훌륭한 우리 회사에 관해 이야기할 기회를 주셔서 감사합니다. 정말 기쁜 마음으로 임하고 있습니다. 감사합니다, 그레그. 아시다시피 우리는 효율적으로 운영하고 경쟁력 있는 비용 구조를 갖추는 것이 얼마나 중요한지 잘 알고 있습니다. 그리고 우리와 경쟁사 사이의 격차를 계속해서 좁혀나가는 것도요. 우리에게는 훌륭한 경영진이 있고, 그레그 당신이 말한 대로 BNSF의 3만 5천 남녀 직원 모두를 운영 탁월성이라는 목표 아래 정렬시키는 것이 얼마나 중요한지 잘 이해하고 있습니다.

그레그가 언급했듯이 우리는 2025년에 진전을 보였습니다. 2026년 1분기에도 그 진전은 계속되고 있지만, 회사 모든 분야에서 운영 탁월성을 끌어내기 위해 아직 해야 할 일이 많다는 것을 알고 있습니다.

에이블  감사합니다, 케이티. 그리고 애덤, 당신의 새로운 역할에 관해 이야기해보죠. 이 직책을 맡아주셔서 감사하며, 동시에 넷젯의 CEO 역할도 계속 유지해주시는 것에 감사드립니다. (웃음소리) 할 일이 아주 많으실 텐데 우리 모두 그 점을 높이 평가합니다. 아직 초기 단계이긴 하죠. 12월부터 소비재, 서비스 및 유통 부문 사장을 맡으셨는데, 32개 회사를 지켜보며 느끼신 초기 소감은 어떠하며 어떻게 접근하고 있나요?

애덤 존슨  네, 여러 CEO와 이야기를 나누고 있습니다. 대답하기 전에 잠시만요, 워런과 그레그 두 분께 짧게 말씀드리고 싶은 게 있습니다. 제가 지난 10년 동안 넷젯의 CEO였지만, 넷젯에 몸담은 지는 올해로 30년째입니다. 오직 버크셔에서만 30년을 일하고도 ‘신참’ 같은 기분을 느낄 수 있을 겁니다.

에이블  (웃음소리)

존슨  워런과 찰리, 그리고 그레그는 저에게 많은 것을 가르쳐주었습니다. 그분들이 반복해서 강조하신 말씀 중 하나는 “나쁜 소식은 엘리베이터를 타고 오고, 좋은 소식은 계단을 타고 온다”였습니다. 수년 전 그 말을 처음 들었을 때도 이해는 했지만, 직접 CEO가 되고 나서야 실제로 그 엘리베이터에 몇 번 올라타게 되더군요. 그런데 그분들이 한 가지 말해주지 않은 게 있었습니다. 바로 그 엘리베이터에서 내린 뒤에 어떤 일이 벌어지는가 하는 점이었죠.

지난 10년간 CEO로 일하며 어려운 결정을 내려야 할 때가 많았습니다. 큰 비즈니스를 운영하다 보면 당연한 일이죠. 제가 꼭 말씀드리고 싶은 것은, 나쁜 소식을 전한 뒤에 돌아오는 것은 무조건적인 지지였다는 사실입니다. 이는 우리 버크셔 내의 모든 CEO가 공감하는 부분일 것입니다. 좋든 나쁘든 소식을 전하는 게 쉬운 일은 아니지만, 버크셔의 경이로운 지지는 큰 힘이 되었습니다. 감사합니다.

제가 맡게 된 다른 31개 회사의 CEO들에 관해 이야기하자면 먼저 넷젯 이야기를 안 할 수가 없네요. 지난 5개월간 사람들이 제게 “넷젯 CEO를 계속하면서 어떻게 이 새로운 역할까지 수행할 건가요?”라고 정말 많이 물었거든요. 그 여정은 넷젯 팀에서 시작됩니다. 여기에도 많이 와 계시는데, 정말 놀라운 분들입니다.

2010년 5월, 바로 이 경기장 무대에서 워런이 넷젯에 대해 “올해 나의 가장 뼈아픈 실수였습니다”라고 말하는 것을 들었습니다. 듣기 괴로웠지만 사실이었죠. 버크셔의 뒷받침이 없었다면 우리는 파산했을 겁니다. 사람들 앞에서 이런 말을 반복하는 게 유쾌하진 않지만, 잠시 멈춰서 생각해보는 게 중요합니다. 그런 상황에서 우리는 어떤 선택을 할 것인가? 오늘 저와 함께한 팀과 고향에 있는 직원들은 결국 넷젯을 워런과 찰리가 말했던 ‘멋진 회사’로 만들어냈습니다. 그 과정이 험난했기에 그들에게 정말 고맙다는 말을 전하고 싶습니다.

솔직히 말씀드리면, 넷젯 덕분에 비행기를 타고 전국에 흩어진 31개 회사를 모두 방문할 수 있어서 다행이었습니다. (웃음소리) 모든 회사가 오하이오주 콜럼버스에 있는 건 아니니까요. 처음에는 조금 걱정도 됐습니다. 많은 CEO가 워런에게 직접 보고하던 분들이었고, 이제 제가 그들과 함께 일하게 되었으니까요. 하지만 그들과 대화를 시작하자마자 제 걱정은 곧 사라졌습니다. 그분들은 정말 지혜로웠습니다. 워런이 늘 강조하는 에너지, 지성, 그리고 청렴함을 모두 갖추고 있었죠.

그분들이 지혜롭다고 느낀 것은 그분들이 그동안 버크셔의 목소리에 귀를 기울여왔기 때문입니다. 주주 여러분은 그 31명의 이름을 다 모르실 수도 있지만, 그분들은 여러분을 잘 알고 있으며 여러분의 목소리를 듣고 있었습니다. 그분들은 버크셔의 비즈니스 성경과도 같은 ‘소유주 안내서(Owner’s Manual)’을 완벽히 이해하고 있었습니다. 참고로 워런이 이 안내서를 쓴 지 거의 30주년이 되는 해인데, 모든 CEO가 이를 실천하며 살고 있다는 사실에 저는 정말 기뻤습니다. 덕분에 그들과 소통하기가 훨씬 수월해질 것 같습니다.

우리 CEO들이 버크셔의 문화를 내면화하고 있다는 사실에 큰 신뢰를 느낍니다. 주인의식도 중요하지만 우리는 찰리와 워런이 남긴 유산과 수탁자 정신(stewardship)을 이어가야 한다는 깊은 책임감을 느끼고 있습니다. 그레그와 그의 팀을 위해 정말 열심히 일하겠습니다. 느낌이 아주 좋습니다.

에이블  좋습니다. 케이티와 애덤 같은 분들이 리더십을 발휘하고 계셔서 정말 든든합니다. 오늘 두 분을 무대에 모신 것은 주주 여러분과 직접 소통할 기회를 드리기 위한 의도적인 결정이었습니다. 이제 질문을 받는 시간을 가져보겠습니다. 무대에 함께 해주셔서 다시 한번 감사합니다. (청중 박수)

베키, 다시 만나서 정말 반갑습니다. 인터뷰 감사드려요. 이제 질문 시작해주시면 되겠습니다. 감사합니다.

현재 중동의 지정학적 상황이 버크셔에 미치는 영향은?

베키 퀵: 고마워요, 그레그. 펜실베이니아주 필라델피아의 크리스 프리드 씨가 보내주신 질문입니다. “현재 중동의 지정학적 상황이 버크셔의 자회사들에 어떤 영향을 미치고 있습니까?”

에이블  네, 그 부분에 대해 말씀드리겠습니다. 중동의 상황은 우리 사업체 전반에 걸쳐 정말 다양한 방식으로 영향을 미칩니다.

하지만 제가 우리 사업체들에 대해 가장 자랑스럽게 생각하는 점은, 우리가 주주 여러분을 위해 그러하듯 모든 사업을 장기적인 관점에서 운영한다는 사실입니다. 우리는 장기적인 접근 방식을 취합니다. 제가 예전에 애덤과 같은 역할을 맡았을 때 농담 삼아 하던 말이 있는데, 아침에 눈을 떴을 때 전화기가 ‘좋은 소식’만으로 울리는 날은 단 하루도 없었습니다. (웃음소리) 전화가 울린다는 건 해결해야 할 과제가 생겼다는 뜻이고 우리는 그런 포트폴리오를 관리하고 있습니다. 하지만 괜찮습니다. 우리는 늘 소통하며 문제를 해결해왔으니까요. 우리에게는 적극적으로 뛰어들어 문제를 돌파하는 팀이 있습니다. 어떤 상황이 닥쳐도 그것을 핑계 삼아 우리가 해야 할 일을 못 하거나 목표에 도달하지 못하는 이유로 삼지 않았습니다.

현재 이란 전쟁과 중동의 여러 갈등 상황에 대해서도 우리 팀은 이것을 우리가 처한 현실로 받아들이고 있습니다. 우리는 아주 빠르게 움직입니다. “고객을 위한 최선의 해결책은 무엇인가?”, “어떻게 하면 기존처럼 제품을 공급하고 고객의 기대에 부응할 수 있는가?”를 고민하고 그들의 기대치를 충족하려 노력합니다. 우리 팀은 해결책을 찾기 위해 믿기지 않을 정도로 열심히 일하고 있습니다.

앞서 언급했던 파이프라인회사인 LSPI의 마찰 저항 감소제를 예로 들어보죠. 보통 이 제품은 미국이나 캐나다 국내용으로 쓰이지, 중동에 많이 판매되지는 않습니다. 그런데 지금은 공급 제약을 해소하고 유량을 확보하기 위해 해당 화학 제품을 말 그대로 화물기에 실어 중동으로 보내고 있습니다. 문제를 해결하기 위해 이처럼 정말 많은 노력이 동시다발적으로 이뤄지고 있습니다.

물론 사업에 즉각적인 타격이 없다는 뜻은 아닙니다. 미국이나 전 세계 기업들에 석유와 천연가스는 수많은 제품의 아주 근본적인 원재료니까요. 사실 우리가 언급했던 화학 그룹을 보면 투입되는 원재료는 대개 석유 제품이며 그 결과물로 다양한 부산물과 제품들을 생산합니다. 그런데 이 원재료 비용이 아주 짧은 기간에 사실상 두 배로 뛰었습니다.

하지만 다시 말씀드리지만 우리는 이 상황을 잘 헤쳐나갈 것이며 그것이 바로 버크셔의 일원으로서 누리는 묘미이기도 합니다. 우리 자회사들은 우리가 고객을 최우선으로 챙기고, 올바른 해답을 찾아내며, 당면한 과제들을 해결해나갈 것임을 잘 알고 있습니다. 결국 마지막에는 가치 창출이라는 결과가 뒤따를 것입니다.

현재 화학 사업 부문에는 어느 정도 단기적인 압박이 있습니다. 1분기 실적만 개별적으로 떼어놓고 본다면, 원재료 측면의 어려움 등으로 인해 이익이 정체되거나 감소한 상태일 것입니다. 하지만 우리 기업들은 고객이 필요로 하는 가치를 적기에 제공하고 있으며, 계약 조건에 따라 가격이 조정되면서 시간이 흐르면 다시 균형을 찾게 될 것입니다. 결국 공정한 결과로 귀결될 것이며, 조정 속도가 조금 느릴 수는 있어도 본질적인 가치는 훼손되지 않습니다.

다만 안타까운 점은, 현장에서 위험을 무릅쓰고 헌신하는 수많은 남녀 직원이 있다는 사실입니다. 직원들의 가족들까지 연관된 문제이기에 그 자체로 우려스러운 상황이기도 합니다. 하지만 비즈니스 운영 측면에서 우리는 묵묵히 본업에 전념할 것입니다. 우리는 이 위기를 극복할 것이며, 모든 사업을 장기적인 관점에서 계속 운영해나갈 것입니다.

이는 자산 운용 방식에도 그대로 적용됩니다. 유가가 높다고 해서 단기적인 성과를 내기 위해 자산을 위험에 빠뜨리는 일은 하지 않을 것입니다. 철저하게 장기적인 관점을 유지하는 것이 핵심입니다.

케이티, 이번 상황이 수요나 해안 물동량에 분명 영향을 미칠 텐데 현장에서는 어떻게 보고 있습니까? 그 외에 다른 관찰 사항이 더 있나요?

파머 네, 흥미로운 지점입니다. 워런이 과거에도 언급했듯이, 철도는 산업 경제와 소비 경제의 현황을 비추는 아주 훌륭한 거울입니다. 우리의 물동량이 사실상 모든 원자재 품목을 포괄하고 있기 때문입니다.

우리는 농산물부터 석탄, 시멘트와 철강, 골재 같은 산업용 원자재를 모두 취급합니다. 특히 우리 비즈니스의 핵심인 복합 운송 사업은 소비자 경제의 이면을 그대로 반영합니다. 현재 중동 분쟁의 영향은 몇 가지 상반된 방식으로 나타나고 있습니다. 우선 공급망 차질로 인해 특정 원자재 품목들에는 오히려 새로운 기회가 창출되기도 했습니다.

또한 골재나 철강 같은 품목은 우호적인 흐름을 보이며 물동량이 증가하고 있습니다. 하지만 제조 공정에서 에너지를 많이 소모하는 품목들은 유가 상승에 따른 직접적인 타격을 입고 있습니다.

앞서 말씀드린 복합 운송 사업의 경우, 유가가 상승하면 오히려 트럭 운송 대비 경쟁력이 높아지는 측면이 있어 수요가 증가하고 있습니다. 하지만 거시적인 관점에서 보면, 고유가 상황이 너무 오래 지속할 경우 결국 소비자 수요 자체가 위축될 수밖에 없습니다. 그렇게 되면 우리 사업 전반에 걸쳐 부정적인 영향이 확산할 것입니다.

에이블  이미 그런 징후가 나타나고 있나요? 유가는 전 세계적으로 수많은 기업의 투입 원가가 되는데, 가격 압박이 거세지면 수요 측면은 도전적인 상황에 직면할 수밖에 없습니다. 현장에서 느끼는 체감은 어떻습니까?

파머 네, 일부 사업부에서 이미 그 영향이 감지되기 시작했습니다. 대형 소매업체를 포함한 주요 복합 운송 고객들의 말에 따르면, 소비자들은 이제 ‘선택’을 해야 하는 상황에 놓였습니다. 유가가 상승하자 무엇을 구매할지 우선순위를 따지기 시작한 것이죠. 고유가 환경이 장기화한다면 고객 수요 위축이 비즈니스 전체로 번지는 결과가 초래될 것으로 보고 있습니다.

존슨  네, 확실히 유가의 급격한 상승, 특히 일부 사례에서 나타나는 즉각적인 가격 급등은 소비재와 소매 부문의 수요에 직접적인 영향을 미치고 있습니다.

반면 넷젯의 상황을 말씀드리자면, 우리는 과거에도 배럴당 100달러가 넘는 고유가 시대를 여러 번 겪어왔습니다. 지난 2년간 갤런당 5달러에서 5.4달러 수준이었던 유가가 최근 7달러까지 치솟는 것을 목격하고 있지만 아직 넷젯의 수요 위축으로는 이어지지 않았습니다. 제 판단으로는 갤런당 7.25달러나 7.5달러 선에 머물기 시작한다면, 그때부터는 하이엔드 서비스인 넷젯조차도 수요의 타격을 받기 시작할 것입니다.

분명 유가 압박을 느끼고는 있지만 이런 상황이 처음은 아닙니다. 우리는 이러한 변동성에 대처할 준비가 되어 있으며 필요에 따라 유연하게 조정해나갈 것입니다. 다만 현재로서는 소매 및 소비재 관련 사업들이 분명한 영향권에 들어와 있다고 봅니다.

에이블  좋습니다. 애덤, 그리고 질문해주신 베키, 감사합니다. 이제 5번 구역으로 넘어가겠습니다.

CEO로서 더 많은 감독이 필요하다고 보는 사업 부문은?

만잡 싱(주주): 안녕하십니까. 캘리포니아 마운틴하우스에서 온 만잡 싱입니다. 워런이 그레그와 케이티 두 분을 매우 높게 평가해온 만큼, 두 분이 회사를 이끌어주셔서 든든한 마음입니다. 두 분께 각각 질문드리고 싶습니다.

먼저 그레그, 아시다시피 버크셔의 시스템은 자율 경영에 기반하며 각 경영자가 자신의 자회사를 독립적으로 운영합니다. CEO로서 당신은 어떤 사업 부문에 더 많은 감독이 필요하다고 보십니까? 또한 성과가 저조한 경영자에게는 어떻게 대처하실 계획인가요?

다음으로 케이티, 앞서 그레그가 언급했듯이 BNSF의 수익성은 경쟁사들에 비해 뒤처져 있습니다. 향후 자율주행 기술이 발전하면 트럭 운송 비용은 계속해서 낮아질 텐데, BNSF는 이러한 기술적 진보와 경쟁자들 사이에서 어떻게 경쟁우위를 유지할 생각입니까?

에이블  질문 감사합니다. 제가 주주 여러분께 드린 서한에서도 강조했듯이, 버크셔의 가장 중요한 핵심 가치 중 하나가 바로 이 자율 경영 모델입니다.

덧붙여 저는 위험 관리와 자본 배분의 중요성도 강조했습니다. 버크셔 산하에는 탁월한 리더와 훌륭한 기업들이 포진해 있습니다. 그리고 이 리더들은 진정으로 자신의 사업을 ‘소유’하고 있습니다. 케이티가 영상에서 언급하고 애덤이 말했던 것처럼 우리 자회사들 전반에는 대단히 강한 주인의식이 뿌리내렸습니다. 이것이 버크셔가 앞으로도 고수할 경영 방식이며 우리는 이를 대단히 효과적인 모델로 확신합니다.

경영진은 현장에서 고객과 가장 맞닿아 있으며, 무엇을 해야 할지 가장 정확히 꿰뚫고 있습니다. 이들이 진정한 주인의식을 가지고 판단할 때, 버크셔 그룹 전체는 훌륭한 성과를 거두게 됩니다.

다만 이 점은 분명히 짚고 싶습니다. 자율 경영 모델이 곧 ‘책임의 부재’를 의미하는 것은 아닙니다. 저 역시 과거에 BHE를 직접 경영했습니다. (약자를 쓰면 안 되는데, 죄송합니다.) 제가 그 회사를 운영할 때 느꼈던 자율성이라는 것은 스스로 그 책임을 온전히 떠안는다는 의미였습니다. 거기에는 막대한 책임이 따랐고, 무엇이든 제대로 해내고 싶어 하는 순수한 자부심이 함께했습니다.

제가 서두에 진정성을 강조했듯이 버크셔는 경영진에게 명확한 기준과 높은 기대치가 있습니다. 사업을 운영하고 고객에게 서비스를 제공하는 과정에서 이들이 어떤 태도로 진정성을 지켜내는지가 관건입니다. 물론 우리가 관찰할 수 있는 외부적 요인도 많습니다.

하지만 본사가 경영진과 소통하는 가장 핵심적인 기준은 이것입니다. ‘무엇보다 위험을 철저히 관리하고 있는가?’, ‘워런과 찰리가 수없이 강조했던 바로 그 최고 위험 책임자(Chief Risk Officer)로서의 정체성을 확고히 하고 있는가?’, 그리고 ‘뛰어난 자본 배분가인가?’ 하는 점들입니다. 여기서 자본 배분이란 단순히 투자금뿐만 아니라 운영 비용을 관리하는 것까지 포함합니다.

자본적 지출이든 영업비용 지출이든, 돈을 쓴다는 것은 곧 주주들의 귀중한 자본을 배치하는 행위입니다. ‘우리가 이 자본 배분을 제대로 해내고 있는가?’ 우리는 바로 이 점에 집중하며 이것이 버크셔 자본 배분 방정식의 핵심입니다.

만약 실적이 부진하거나 잠재적으로 형편없는 의사결정이 내려지는 징후가 보인다면 그때가 바로 본사가 개입하여 논의를 시작하는 시점입니다. 이러한 판단은 대개 외부 경쟁사들과의 상대적인 비교를 통해 이루어집니다. 앞서 케이티와도 잠시 이 부분을 다루었죠. 우리는 버크셔 자회사와 외부의 성과 사이에 어떤 격차가 있는지 정확히 이해하려고 노력하며, 확인이 되면 즉시 그 격차를 어떻게 좁힐 것인지에 대한 논의로 넘어갑니다.

이때 버크셔 본사에는 자회사에 파견하여 이른바 ‘도움’을 줄 만한 인력이 없습니다. 군대처럼 인력을 투입하는 구조가 아니라는 뜻입니다. 대신 우리 산하의 다른 자회사 내부, 혹은 우리가 알고 있는 인적 네트워크 중에서 해당 성과 격차 축소에 실질적인 도움을 줄 만한 인재를 찾습니다. 왜냐하면 우리는 지속적인 개선을 중시하며, 여러분도 아시다시피 운영 탁월성을 확고하게 믿기 때문입니다.

항상 더 나아질 여지는 존재합니다. 성과 격차를 발견하고 이를 메워야 할 때 우리는 이와 같은 방식으로 접근합니다. 자, 케이티. 이제 당신이 두 질문에 모두 답해주시면 되겠군요. (웃음소리)

파머 전적으로 동의합니다. 질문 주셔서 감사합니다. 앞서 말씀드렸듯이, 효율적인 운영을 지속적으로 추진하고 경쟁력 있는 비용 구조를 유지하며, 경쟁사와의 수익성 격차를 축소하는 것이 우리에게 얼마나 절실하고 중요한 과제인지 잘 알고 있습니다.

우리는 현재 몇 가지 구체적인 과업에 집중하고 있습니다. 핵심은 2025년에 거둔 개선 성과를 2026년 1분기 실제 운영에 녹여내고, 이를 조직의 시스템으로 완전히 정착시키는 것입니다.

우선 2025년부터 우리가 가장 공을 들인 부분은 단일 화차(single car) 운영 효율성의 개선이었습니다. 철도 운송 네트워크는 크게 몇 가지로 나뉩니다. 컨테이너를 다루는 복합 운송(intermodal) 네트워크가 있고, 농산물이나 석탄을 대량으로 나르는 벌크(bulk) 네트워크가 있습니다. 그리고 나머지가 바로 카로드(carload)라 불리는 단일 화차 네트워크입니다.

단일 화차 네트워크는 목적지가 제각각인 화차들을 조합하여 편성하는 비단위 열차(non-unit train)를 운행하므로, 운영에 고도의 집중력과 엄청난 노력이 필요하며 많은 자원을 소모합니다. 따라서 이 단일 화차 네트워크의 효율을 높이는 것은 곧 모든 고객에게 이익이 됩니다. 자원에 여유가 생기고 운송 용량이 확보되기 때문입니다. 즉 더 적은 자산으로 같거나 더 많은 물동량을 처리할 수 있게 되며 이는 곧 수익성 개선으로 직결됩니다.

실제 사례를 들어보겠습니다. 올해 1분기에 우리는 작년 동기보다 더 많은 물동량을 처리했지만, 투입된 기관차는 작년보다 260대나 적었습니다. 이러한 효율화는 고객에게는 일관된 서비스 품질을 제공하고, 회사에는 더 나은 재무 실적으로 돌아옵니다. 이것이 여러분이 확인하신 2026년 1분기 실적의 실체입니다. 우리는 단순히 특정 네트워크에만 매달리는 것이 아니라, 자원을 해방하고 전 고객을 위한 운영 탁월성 확보에 매진하고 있습니다.

두 번째 분야는 조금 전 그레그가 언급한 기술적 전환에 관한 것입니다. 우리는 2025년부터 2026년까지 보여드린 운영 원칙에 더해, 새롭게 조직된 BNSF 기술팀과 협업이 한 차원 높은 도약을 이끌 것이라고 확신합니다. 실제로 터미널 내 화물 체류 시간이 단축되었고 이는 앞서 언급한 재무 실적으로 직결되었습니다. 열차의 운송 속도 또한 향상되었습니다.

이제 우리는 이러한 기술을 어떻게 지렛대 삼아 다음 단계의 개선을 이뤄낼 것인가에 집중하고 있습니다. 현재 데이터과학자와 운영 연구 전문가들을 영입하여 네트워크 운영 센터의 현장 전문가들과 협업하도록 배치했습니다. 가상 모형(digital twins, 현실 세계의 시스템을 가상 세계에 그대로 옮겨놓는 기법) 기술을 도입해 실제 열차를 투입하기 전 가상 환경에서 운행 모델을 시뮬레이션하고 있으며, 고객에게는 더욱 정교한 예측 도착 시간을 제공하고 있습니다. 이는 고객 서비스의 질을 높이는 동시에 우리의 자산 회전율을 높이는 결과로 이어집니다.

또한 우리는 가장 큰 구조적 비용 항목들을 공략하는 전통적이고 본질적인 방식에도 매진하고 있습니다. 그 결과 지난 1분기에 역대 최고의 연료 효율성을 기록했습니다. 이러한 효율 개선은 트럭과의 경쟁력을 높여줄 뿐만 아니라, 환경에도 유익하며 궁극적으로 우리의 재무 구조를 탄탄하게 만듭니다.

트럭과의 경쟁에 대해 몇 가지 덧붙이자면, 우선 BNSF는 철도업계에서 가장 거대한 복합 운송 프랜차이즈를 보유하고 있습니다. JB헌트(J.B. Hunt)와의 독보적인 제휴를 통해 그 누구보다 성공적으로 도로 화물을 철도 운송으로 전환해왔습니다. 우리는 트럭과 경쟁하는 법을 정확히 알고 있습니다.

기술에 관한 질문 역시 매우 시의적절합니다. 우리는 이미 안전과 효율을 동시에 잡는 열차 제어 시스템인 열차 자동 제어(Positive Train Control, PTC)에 대규모 투자를 실행한 바 있습니다. 철도는 폐쇄된 선로에서 운행된다는 특성상, 궁극적으로는 지금보다 더 적은 인원으로도 열차를 운행할 잠재력이 있습니다. 과거 5명이 투입되던 열차 운행 인력이 현재 대부분 2명으로 줄어든 것처럼, 기술은 다른 산업과 마찬가지로 끊임없이 진화할 것이며 우리도 그 변화를 주시하고 있습니다.

마지막으로 강조하고 싶은 점은, 우리에게도 ‘혁신할 기회’가 주어져야 한다는 것입니다. 철도가 트럭과 대등하게 경쟁할 수 있도록 뒷받침하는 규제 환경이 필요합니다. 질문자께서 언급하셨듯이 지금 이 순간에도 텍사스 I-45 고속도로에서는 자율주행 트럭들이 시험 운행하고 있기 때문입니다.

우리가 해야 할 일은 그러한 변화에 맞서 경쟁하고 혁신하는 것입니다. 이를 위해서는 철도가 기술적으로 대응할 수 있도록 허용하는 규제 환경이 반드시 뒷받침되어야 합니다. 이것이 제가 생각하는 경쟁의 방식이며, 수익성 격차를 줄이는 동시에 트럭에 대한 우리의 경쟁우위를 지켜내는 길입니다.

에이블  고맙습니다, 케이티. (박수) 케이티가 언급한 맥락에서 애덤에게 질문을 이어가겠습니다. 사실 애덤은 10년 전쯤 아주 잠시 넷젯을 떠난 적이 있습니다. 당시 그는 넷젯의 고위 임원이었는데, 상장을 앞둔 다른 기업의 CEO로 영입되어 나갔었죠. 다행히 우리는 애덤을 다시 설득해 데려올 수 있었습니다. 하지만 그가 복귀했을 때 직면한 상황은 대단히 도전적이었습니다. 자산 수익성은 떨어져 있었고, 모회사로부터 빌린 부채만 수십억 달러에 달하는 등 실질적인 경영 난관이 산적해 있었죠.

애덤, 부진했던 사업을 어떻게 다시 정상 궤도로 돌려놓았는지, 당시 그 사업을 재건하며 얻은 경험과 성과에 대해 잠시 들려주시겠습니까?

존슨  네, 좋습니다. 제가 복귀한 날이 2015년 6월 1일 월요일 오후였습니다. 여기 계신 여러 팀원과 함께 회의실에 앉아 질문을 하나 던졌습니다. 우리 사업의 핵심 메커니즘을 제대로 이해하고 있는 사람이 과연 몇이나 되는지 말입니다.

넷젯은 매우 복잡한 비즈니스입니다. 정해진 스케줄 없이 수시로 발생하는 수요에 대응해야 하며, 불과 50~100개의 공항을 오가는 일반 상업 항공사와 달리 전 세계 150개국, 수천 개의 공항을 비행합니다. 저는 팀원들에게 우리 사업의 처음과 끝을 명확히 아는 사람이 누구인지 물었지만, 돌아온 대답은 만족스럽지 않았습니다. 이해도가 높은 사람이 너무 적었죠.

모든 변화는 그 지점에서 시작되었습니다. 우리가 원하는 기업 문화를 만들기 위해서는 ‘내가 당신의 업무를 이해하고, 당신이 나의 업무를 더 깊고 넓게 이해할 때 비로소 협업의 시너지가 난다’라는 사실을 강조했습니다. 그날 오후부터 우리는 비즈니스를 다시 세워나갔습니다.

또한 그레그의 조언도 큰 힘이 되었습니다. 첫 이사회 보고를 준비하며 의욕에 차 있던 제 모습이 기억나네요. 저는 앞으로의 성장 전략에 대해 열변을 토하며 사업을 본궤도에 올리겠다고 호언장담했죠. 그때 그레그가 저를 따로 조용히 불러 친절하게 한마디 하더군요. “성장도 좋지만 우선 워런에게 단 1달러라도 먼저 갚으면서 부채 규모를 줄이는 데 집중해보는 건 어떻겠나?” 그것은 제게 아주 큰 가르침이 되었습니다. (웃음소리)

그 조언을 가슴 깊이 새겼습니다. 아주 명확하게 들렸고, 사실 저 역시 이미 인지하던 문제이기도 했습니다. 그래서 우리는 곧장 앞만 보고 달리기 시작했습니다. “안전과 서비스, 오직 안전과 서비스”만을 외치면서 말이죠. 워런은 1995년에 넷젯의 고객이 되었다가 1998년에 회사를 인수했습니다. 당시 그가 우리를 위해 찍어준 영상이 있는데 우리는 지금도 그 영상을 사용합니다. 거기서 워런은 “나는 안전을 원하고 서비스를 원한다”라고 말했습니다. 우리는 모든 직원이 그 본질에서 벗어나지 않도록 철저히 집중해왔습니다.

이러한 집중력과 현장의 피나는 노력이 뒷받침되었기에 부채를 상환할 수 있었습니다. 버크셔 해서웨이에 현금을 배당하고, 영상에서 말씀드린 것처럼 기타 부문에서 벗어나 서비스업계의 일인자로 올라설 수 있었습니다. 저는 이 점이 매우 자랑스럽습니다.

에이블  좋습니다. 애덤, 그리고 케이티, 감사합니다. (박수) 베키, 다음 질문 부탁합니다.

관세가 버크셔에 미치는 영향은?

퀵: 캘리포니아 샌디에이고의 브라이언 심킨스 씨가 보낸 질문입니다. “버크셔 해서웨이가 수입 비중이 큰 자회사들을 위해 관세 면제나 환급 프로그램을 검토한 적이 있나요? 그리고 포트폴리오 전반에 걸쳐 관세의 영향이 어느 정도인가요?”

에이블  포트폴리오 전반에 미치는 영향부터 말씀드리자면, 이는 앞서 언급한 중동 정세와 매우 유사한 면이 있습니다. 각 자회사가 수입하는 품목에 따라 적용받는 관세가 제각각이었기 때문입니다. 우리는 이미 지난 정부 시절에 이를 한 차례 겪으며 값진 교훈을 얻었습니다. 덕분에 어떻게 대처해야 할지 더 잘 준비되어 있었고, 일부 투입 원가 비중을 재조정하기도 했습니다.

두 번째는 앞서 분쟁 상황에 관해 설명해드린 것과 같습니다. 우리는 묵묵히 본업에 전념하며 상황을 헤쳐나갔습니다. 비용 압박이 있는 것은 사실이지만 우리는 고객에게 서비스를 지속할 방법을 찾아낼 것입니다. 고객이 필요로 하는 가치를 제공하되, 그 과정에서 발생하는 관세 비용은 계약 조건이나 제품 가격을 통해 회수하는 것이 합리적인 기대치일 것입니다. 우리는 이 기조를 유지하며 고객 서비스를 지속하는 데 집중해왔습니다.

물론 재무적 영향이 없지는 않지만 우리 팀은 이를 놀라울 정도로 잘 처리하여 자회사들에 미치는 타격을 최소화했습니다. 환급 절차에 관해서 말씀드리자면, 그것은 전적으로 개별 운영 회사의 판단에 달려 있습니다. 현재로서는 환급 대상이나 자격 요건 등 정리해야 할 사안이 많습니다. 적절하다고 판단되면 각 팀에서 평가할 것이며, 고객들과도 논의가 필요한 부분입니다. 본사는 이를 장려하고는 있지만 지금 당장 본사 차원에서 이를 직접 추진하고 있지는 않습니다. 다만 우리 팀원 중 누군가는 이미 이를 검토 중일 수도 있습니다. 케이티, 이 부분에 대해 덧붙일 말이 있나요?

파머 환급보다는 관세의 영향과 고객들의 반응을 말씀드리고 싶습니다. 2025년 초, 많은 고객이 관세가 본격적으로 시행되기 전에 물량을 미리 확보하려 하면서 물동량 사전 유입 현상이 나타났습니다. 이에 따라 2025년 초반에는 물동량이 급증했다가 하반기에 들어서면서 안정화되었습니다.

2026년에 들어서며 고객들은 관세 환경에 어느 정도 적응하고 조정해나가는 모습입니다. 하지만 관세가 초래하는 불확실성은 여전히 큰 문제입니다. 고객들은 계획 수립에 상당한 어려움을 겪고 있으며, 이에 따라 제조 시설 투자 등에 쓰여야 할 자본이 투입되지 못하고 대기하는 상황입니다. 결국 관세 자체보다도 그로 인한 불확실성이 고객들의 의사결정에 가장 큰 영향을 미치고 있습니다.

에이블  감사합니다. 애덤, 의견 있습니까?

존슨  네, 앞서 두 분이 말씀하신 포인트에 전적으로 공감합니다. 한 가지 사례를 더 들자면, 버크셔 해서웨이 오토모티브를 이끄는 탁월한 경영자 제프 래처(Jeff Rachor)의 상황이 있겠네요. 올해 1분기 신차 및 중고차 판매 실적이 작년 대비 소폭 하락했는데 이 역시 1년 전 관세 부과를 앞두고 발생했던 선취매 효과 때문으로 보고 있습니다.

시시각각 변하는 관세의 향방을 쫓는 것 자체가 하나의 거대한 업무였습니다. 사실 저는 자회사 CEO들에게 전화해서 이 상황을 어떻게 보고 있는지 직접 확인해보곤 했습니다. 우리 포트폴리오 중 소비재, 서비스, 소매 부문의 32개 기업에 대해 제가 특히 좋아하는 통계가 하나 있습니다. 이 기업들의 평균 연령이 무려 88년에 달한다는 사실입니다. 미국 전체 기업 중 80년 이상 생존하는 기업이 단 0.5%에 불과하다는 점을 고려하면 경이로운 수치죠.

특히 1800년대에 설립된 5개 기업의 CEO들은 제 질문에 이렇게 답하더군요. “우리는 지난 100년 동안 줄곧 관세 문제와 씨름해왔습니다.” (웃음소리)

관세 문제를 가볍게 여긴다는 뜻이 아닙니다. 비즈니스에서는 언제든 예상치 못한 ‘커브볼’이 날아오기 마련이라는 점을 강조하고 싶습니다. 지난 7~8년만 돌아봐도 우리 경영진은 글로벌 팬데믹과 40년 만의 기록적인 인플레이션, 그리고 이제는 변화무쌍한 관세 문제까지 헤쳐 나와야 했습니다.

우리 자회사들은 이러한 난관들을 훌륭하게 관리해왔습니다. 물론 관세가 다루기 즐거운 주제는 아니지만 우리는 그 과정에서 배우고 있으며 앞으로 나아갈 충분히 견고한 위치에 있다고 생각합니다.

에이블  고맙습니다, 애덤. 이제 6번 구역으로 이동하겠습니다.

도쿄해상과 맺는 동반 관계의 성격은?

아미르 레이하니(주주): 안녕하십니까. 캐나다 밴쿠버에서 온 아미르 레이하니입니다. 우선 이번 주말 행사를 준비해준 본사 관계자 여러분께 감사드립니다. 버크셔의 일본 5대 상사 투자는 기본적으로 수동적인 성격이었습니다. 저렴한 엔화 자금을 조달해 좋은 기업을 좋은 가격에 사들인 것이죠. 하지만 이번 도쿄해상과의 거래는 근본적으로 결이 다릅니다. 10년간의 공동 M&A 및 재보험 파트너십은 버크셔가 그동안 해외에서 보여준 적 없는 수준의 사업 통합으로 보입니다. 이것이 실제로는 어떻게 작동하는지, 그리고 그레그 당신의 지휘 아래 적극적인 국제적 동반 관계로의 체질 변화를 의미하는지 궁금합니다. 아, 그리고 짓궂은 질문이지만 그레그, 하키 경기에서 캐나다와 미국이 붙으면 누구를 응원하시나요? (웃음소리)

에이블  곤란한 질문을 주셨군요. (웃음소리) 도쿄해상에 대해서는 앞서 아지트가 아주 훌륭하게 설명해주었지만 저도 조금 덧붙이겠습니다. 제가 이미 언급했듯이 이번 동반 관계는 단순한 재무적 거래를 넘어선 전략적 관계입니다.

물론 도쿄해상에 대한 2.5% 지분 투자를 긍정적으로 평가하며, 이는 일본 5대 상사와 마찬가지로 장기적인 관점에서 보유할 것입니다. 우리는 이 투자를 사실상 ‘영구적’인 것으로 생각하는데, 이는 단순히 숫자를 넘어 우리가 일본에서 구축하고자 하는 관계의 깊이 때문입니다. 앞으로도 이런 흐름은 계속될 것입니다.

아지트가 부연했듯이 우리는 도쿄해상이 보유한 보험 계약 장부 중 약 2.5%에 해당하는 보험 인수(underwriting) 기회에 공동 참여하면서 위험과 보상을 나누고 있습니다. 이 또한 거래의 일부이지만 그 기저에는 서로에 대한 깊은 신뢰가 깔려 있습니다. 도쿄해상은 실적 면에서 매우 경이로운 성과를 보여온 예외적인 기업입니다. 우리는 이들과 함께하게 되어 매우 기쁩니다.

마지막으로 이번 동반 관계는 우리가 향후 관계를 어떻게 발전시키고 싶은지를 보여주는 다양한 이정표들을 포함하고 있습니다. 구체적인 모습은 시간이 흐르며 적절한 형태를 갖춰가겠지만 도쿄해상은 문화와 가치를 우리와 공유하는 파트너라는 점에 의심의 여지가 없습니다. 향후 수년간 훌륭한 성과가 이어질 것입니다.

완전한 보험사 인수 등 더 진전된 단계에 대해서는 시간이 지나면서 자연스럽게 논의될 것입니다. 아지트와 도쿄해상의 경영진이 대화를 이어갈 것이고, 만약 그런 기회가 구체화한다면 우리는 기꺼이 받아들일 것입니다.

자, 이제 정말 어려운 질문이 남았네요. 하키 경기에서 캐나다와 미국 중 누구를 응원하느냐는 질문 말입니다. (웃음소리) 자칫하면 제 가족 내에서도 불화가 생길 수 있는 예민한 문제인데요. 제가 결론을 내린 방식은 이렇습니다.

어느 날 아침 캐나다 남자 대표팀 경기가 있었는데 저는 이미 마음을 정한 상태였습니다. 캐나다 팀에는 에드먼턴에서 뛰는 코너 맥데이비드(Connor McDavid)가 있지 않습니까. 저는 에드먼턴 출신이니 당연히 캐나다 남자팀을 응원해야죠. 반면 저는 미국의 여자 하키 유소년 육성 프로그램과 코칭 시스템을 매우 높게 평가하며 오랫동안 지켜봐 왔습니다. 그래서 미국 여자 대표팀을 응원하기로 했습니다. 저에게는 가장 완벽하고도 합리적인 결론이었죠. 조금 이기적인 선택이었나요? (웃음소리)

파머 덧붙이자면 작년에 그레그와 에드먼턴 오일러스(Oilers) 대 댈러스 스타즈(Stars) 경기를 두고 내기를 한 적이 있습니다.

에이블  맞아요, 그랬었죠.

파머 내기에서 진 사람이 상대 팀 저지를 입기로 했고, 덕분에 지금 제 옷장에는 오일러스 복장이 들어 있습니다.

에이블  케이티가 오일러스 저지를 몇 벌 가지고 있죠. 아쉽게도 올해는 두 팀 모두 일찍 탈락하는 바람에 우리 둘 다 내기할 기회가 없었네요. 질문 주셔서 감사합니다. 베키?

버크셔는 어떤 상황일 때 사업체를 매각하거나 해체되는가?

퀵: 익명을 요구한 주주의 질문입니다만 여러 주주가 공통으로 궁금해하는 내용입니다. “버크셔가 사업체를 매각하거나 회사가 해체되는 미래의 상황을 상상해본 적이 있으신가요? 만약 그렇다면 어떤 상황일 때 그러한 결정이 내려질까요?” 질문자는 “이런 일이 일어나기를 원치 않지만, 버크셔 추종자들 사이에서 자주 논의되는 주제이기에 질문한다”라고 덧붙였습니다.

에이블  네, 매우 좋은 질문이라고 생각합니다. 우리는 특정 상황에서는 우리가 일부 사업체의 ‘최적의 소유주’가 아닐 수도 있다고 항상 생각합니다.

예를 들어 우리가 해결할 수 없는 심각한 노동 문제가 발생하는 경우를 언급한 적이 있습니다. 저는 주주 서한을 통해 이 논의를 조금 더 확장해보았습니다. 만약 우리 주주들이나 버크셔의 명성에 씻을 수 없는 타격을 줄 수 있는 평판 위험이 존재하는 상황이라면 어떨까요? 비즈니스 모델이 진화하거나 고객층이 변하면서 이런 상황이 닥칠 수도 있습니다.

만약 그런 상황이 벌어진다면 해당 기업은 더 이상 ‘버크셔 가족’의 일원이 될 수 없습니다. 누군가 다른 이가 소유하기에는 ‘괜찮은 사업’일지 모르나 더 이상 우리가 소유할 대상은 아니라는 뜻입니다.

논의를 조금 더 확장해보겠습니다. 제가 앞서 언급한 것 외에 또 다른 기준이 있다면 바로 비즈니스의 지속 가능성입니다. 우리가 자주 언급하곤 했듯이, 만약 어떤 사업이 더 이상 지속 가능하지 않고 우리 주주들을 위한 영업 현금흐름을 창출하지 못한다면 우리는 그에 대해 매우 심각한 결정을 내려야 합니다.

만약 고객과 직원 모두를 위해 해당 사업을 더 성공적으로 운영할 수 있는 제3자가 존재한다면 우리는 매각을 고려해야만 합니다. 그렇지 않을 경우, 안타깝게도 우리가 단순히 손실을 감수하면서 계속 자금을 투입할 수는 없습니다. 일정 기간에 걸쳐 사업을 정리하겠지만 그 과정에서도 고객과 직원을 위한 최선의 해결책을 찾으려고 노력할 것입니다. 이것이 언제나 저의 관점이었고 우리가 앞으로도 지켜나갈 원칙입니다.

우리는 자본이 적절히 배치되도록 보장할 의무를 매우 엄중하게 받아들입니다. 에너지 부문에서 강조했던 규제 협약이 반드시 존재해야 하는 이유이기도 합니다. 자본이 투입되었다면 그에 따른 공정한 수익률을 얻어야 합니다. 최근 유틸리티회사 퍼시픽코프가 워싱턴주 사업 자산 매각을 발표한 것도 바로 이 연장선에 있습니다.

이는 퍼시픽코프가 6개 주에 걸쳐 사업을 운영하는 다주 간(multi-state) 구조이기 때문입니다. 주마다 고객이 받는 영향이 다릅니다. 저는 항상 각 주의 요구가 무엇인지, 그리고 우리가 어떻게 최선의 서비스를 제공할 수 있을지에 집중한다고 말씀드렸습니다. 그런데 안타깝게도 워싱턴주가 추진하는 특정 정책이 다른 5개 주의 비용 부담을 심각하게 가중하는 상황이 발생했습니다.

우리는 소위 ‘다주 간 협약’을 통해 각 주의 이해관계를 조정하려고 노력했지만, 특정 주가 원하는 정책이 타 주에 비용을 전가하는 구조가 굳어지면서 시스템이 더 이상 작동하지 않는다고 판단했습니다. 결국 우리는 의식적으로 해당 주에서 철수하기로 결정했습니다. 다행히 해당 주의 요구 사항을 충분히 지지하고 이행할 수 있는 훌륭한 매수자를 찾았으며, 이는 해당 주와 고객들에게도 더 나은 결과가 될 것입니다.

이처럼 버크셔가 해당 자산의 소유주로 남는 것이 더 이상 타당하지 않은 때에만 우리는 매각을 진행합니다. 우리는 무언가를 매수할 때 항상 ‘영원히’를 염두에 둡니다. 유틸리티회사를 인수할 때도 규제 당국에 이것은 영구적인 약속이라고 말합니다. 하지만 그 관계는 반드시 상호 간에 작동해야 합니다. 만약 그 관계가 깨진다면 우리는 회사와 직원, 고객, 그리고 버크셔 모두를 위한 더 나은 길을 찾아낼 것입니다.

네, 질문의 두 번째 부분에 대해서는 단호하게 말씀드리겠습니다. “절대 그럴 일은 없습니다.” 앞서 언급했듯이 우리는 복합기업이지만 매우 효율적인 복합기업입니다. 우리에게는 복잡한 관리 계층이나 자회사에 경영 방식을 지시하는 위원회 같은 것이 존재하지 않습니다. 자회사들이 고객 관계를 어떻게 관리할지에도 간섭하지 않습니다.

우리는 때때로 비즈니스 전반에 걸쳐 가치를 공유할 수 있는 체계를 만들기도 합니다. 자회사들이 서로의 활동이나 기술을 인지하게 하려는 목적이죠. 현재 세 개 사업부에서 매우 효과적으로 작동하고 있는 체계가 그 예입니다. 하지만 그렇다고 해서 관리 계층을 새로 만들지는 않습니다. 애덤이 넷젯의 CEO직을 맡았을 때 제가 했던 말이 기억나네요. “오마하 본사든 애덤의 팀 내부든, 당신을 뒷받침할 별도의 기업 조직은 없을 것”이라고 정중히 말했습니다. 애덤과 넷젯의 팀원들은 스스로 더 많은 책임을 지며 사업을 이끌어왔고 그것이 바로 우리의 방식입니다.

우리는 관료주의나 복잡한 의사결정 체계를 만들지 않습니다. 수많은 복합기업이 기업 전체에 아무런 가치를 더하지 못하는 불필요한 비용 계층을 쌓아 올리다가 결국 실패하곤 합니다. 제가 금속 그룹이나 화학 그룹에 관해 이야기할 때도 조심스러운 이유가 여기 있습니다. 저는 그들을 하나의 ‘그룹’으로 묶어 시너지를 기대하지만, 그 위에 군림하는 기업 조직이나 지시 체계는 두지 않습니다. 그들은 같은 과제와 같은 고객을 공유하고 있기에 스스로 협력할 방법을 찾아냅니다. 이것이 바로 관료주의와 방만한 비용 없이 작동하는 버크셔식 복합기업 구조입니다.

무엇보다 이 구조의 진정한 강점은 여러 사업 그룹 간에 자본을 매우 세금 효율적인 방식으로 이동시킬 수 있다는 점입니다. 이는 다른 기업들은 쉽게 흉내 낼 수 없는 우리만의 독보적인 기회입니다. BNSF가 좋은 예입니다. 현재 BNSF는 비즈니스 사이클상 일정 수준의 자본 투입이 필요한 시기이지만, 동시에 매년 상당한 규모의 배당금을 창출하고 있습니다. 우리는 그 자본을 가져와 다른 운영 사업체에 투입할지, 아니면 주식시장에서 기회를 찾을지 결정합니다.

만약 마땅한 기회가 보이지 않는다면 현재로서는 미국 국채가 가장 논리적인 안식처가 될 것입니다. 우리는 국채를 훌륭한 자산으로 생각하지만, 기회가 왔을 때는 그 자본을 더 생산적인 곳에 배치하는 것을 선호합니다. 이 구조 덕분에 우리는 그룹 전체의 자본이 자유롭고 효율적으로 흐르게 할 수 있습니다.

결론적으로 우리는 우리가 복합기업이라는 사실을 잘 알고 있으며, 이 모델이 매우 효과적으로 작동하고 있다고 확신합니다. 따라서 구조적인 이유로 자회사를 매각하거나 그룹을 해체하는 일은 절대 없을 것입니다. 감사합니다. (청중 박수)

자, 다음은 7번 구역입니다.

당신의 현금흐름 및 안전마진 평가 방식을 버핏과 비교하면?

보리 왕(주주): 안녕하십니까, 그레그. 중국 칭다오에서 온 보리 왕입니다. 우선 CEO로서의 첫해를 성공적으로 보내신 것을 축하드립니다. 지금 앉아 계신 그 자리가 예전보다 훨씬 뜨겁게(책임감이 막중하게) 느껴지시리라 생각합니다. (웃음소리)

버크셔의 새로운 장을 이끌면서 현금흐름의 확실성과 안전마진(margin of safety)을 평가하는 당신만의 틀이 워런과 비교했을 때 어떻게 진화했는지 궁금합니다. 특히 견고한 현금흐름을 창출하는 기술기업들에 더 적극적으로 투자할 의향이 있나요? 워런 버핏과 찰리 멍거의 유산을 이어가 주셔서 감사합니다.

에이블  감사합니다. 질문의 핵심부터 말씀드리겠습니다. 투자를 바라보는 방식, 그리고 버크셔가 투자에 접근하는 이른바 ‘안전마진’의 원칙에서 저와 워런은 완벽하게 궤를 같이하고 있습니다.

이는 우리 기업문화와 가치, 그리고 수십 년간 고수해온 투자 방식에 뿌리를 두고 있습니다. 제가 에너지 부문에서 인수 합병이나 대규모 자본 배분을 검토할 때도 마찬가지였습니다. 기회를 포착하는 것만큼이나 워런과 제가 가장 먼저 나눈 대화는 “위험이 어디에 있는가?”, “우리가 이 위험을 진정으로 이해하고 있는가?”였습니다.

아주 좋은 사례가 하나 있습니다. 우리가 NV에너지를 인수할 기회가 있었을 때입니다. 당시 워런은 중국 방문을 마치고 돌아오는 길이었고, 저는 시애틀에 착륙할 그를 기다리며 비즈니스 기회와 가치 제안에 대해 보고할 준비를 하고 있었습니다. 제 머릿속에는 워런과 깊이 있게 논의하고 싶은 세 가지 핵심 위험이 정리되어 있었죠.

워런이 착륙하자마자 저는 논의를 시작하기 위해 단 한 페이지짜리 요약 자료를 보냈습니다. 우리가 나눈 대화는 즉각적이었습니다. 워런은 경제적 수치들에 대해서는 전적으로 동의하며 곧장 가장 큰 위험이 무엇인지 파고들었습니다. 제가 생각했던 두세 가지 위험을 설명하고 그의 조언을 구하려던 찰나, 워런은 본질적인 위험을 먼저 지목했습니다. 바로 옥상 태양광이 기존 비즈니스 구조를 어떻게 뒤흔들고 고객에게 어떤 영향을 미칠 것인가 하는 점이었습니다.

우리는 옥상 태양광에 대해 심도 있게 논의했습니다. 그것이 도전적인 과제라는 점을 이해했죠. 제가 워런에게 했던 말이 기억납니다. “우리가 이 상장사를 인수할 기회를 얻은 것도 바로 그 위험 때문일 것입니다. 시장과 이사회, 경영진은 우리와는 다른 시각으로 위험을 바라보았고, 우리만큼의 기회를 보지 못했던 것이죠.” 워런은 곧장 위험의 본질을 파고들었고 모든 논의는 위험을 중심으로 이루어졌습니다. 실제로 그 위험은 12개월에서 18개월 뒤에 현실화했습니다. 우리 팀이 훌륭하게 대처한 덕분에 잘 헤쳐 나올 수 있었지만 말입니다.

따라서 저는 저와 워런 사이에 위험을 바라보는 관점이나 안전마진을 설정하는 기준에 차이가 있다고 생각하지 않습니다. 우리는 철저히 ‘버크셔의 사고방식’을 공유합니다. 우리는 기회의 경제성 전망을 이해하고자 노력합니다. 제가 말씀드렸듯이 우리는 10년이라는 긴 호흡의 창을 통해 비즈니스를 바라봅니다. “10년 후 이 사업의 모습은 어떠할 것인가? 그때도 충분한 안전마진이 확보되어 있는가? 우리가 기대하는 결과가 나올 것인가?”를 스스로에게 묻습니다.

만약 10년 뒤의 모습이 그려지지 않는다면 (워런도 그렇게 말하겠지만) 우리는 투자하지 않습니다. 단순히 숫자를 조금 조정하거나, 막연한 시너지 효과를 기대하며 안전마진을 억지로 만들어내지 않습니다. 우리는 그 비즈니스가 어떻게 느껴지고 어떤 모습일지에 대한 명확한 비전이 있어야만 합니다. 이것이 우리가 투자에 접근하는 진정한 방식입니다.

기술기업에 대해서도 말씀드리자면, 우리는 특정 섹터를 미리 정해두거나 반드시 그 분야에 있어야 한다고 생각하지 않습니다. 다만 기술 섹터의 어떤 기업이든, 우리가 그 비즈니스 모델과 기회 요인, 경제성 전망을 명확히 이해하고 위험을 통제할 수 있다면, 기술기업이라는 이유만으로 배제하지는 않을 것입니다. 모든 것은 “우리가 이해할 수 있는가?”라는 기반에서 시작합니다. 기회와 위험을 모두 이해하고, 그에 비추어 가치가 적정하게 평가되어 있는지가 관건입니다. 이것은 앞으로도 변하지 않을 우리의 원칙입니다. 훌륭한 질문 감사합니다. (청중 박수)

베키, 이제 1시가 넘었으니 마지막으로 가장 어려운 질문 하나만 더 받겠습니다. 질문이 끝나면 오늘의 대화를 마무리하는 소회와 짧은 인사를 전하죠. 베키, 부탁합니다.

그레그에게는 누가 ‘찰리’의 역할을 하는가?

퀵: 조셉 마티아스 씨의 질문입니다. “워런은 CEO 재임 기간 대부분을 찰리와 함께하며 동반 관계를 유지했고 이는 자연스럽게 기준에 미달하는 투자 결정을 내릴 위험을 줄여주었습니다. 그렇다면 그레그에게는 누가 ‘찰리’의 역할을 하게 될까요?” (청중 박수)

에이블  워런과 찰리의 이름이 나란히 (경기장 천장의 영구 결번처럼) 명예의 전당에 걸려 있는 데에는 다 그만한 이유가 있습니다. 그들의 동반 관계는 정말이지 대단한 것이었고, 그 누구도 복제할 수 없는 독보적인 것이었습니다.

하지만 제가 먼저 말씀드리고 싶은 것은, 우리에게는 여전히 이사회 의장으로서 워런이 계신다는 점이며 이는 매우 다행스러운 일입니다. 덕분에 완벽한 승계와 전환기를 맞이할 수 있었습니다. 또한 저는 언제든 개별적으로 연락해 조언을 구할 수 있는 훌륭한 이사회를 두고 있습니다. 위험이 닥쳤을 때나 새로운 비즈니스 기회가 찾아왔을 때 이사회의 통찰력을 빌릴 수 있다는 것은 큰 행운입니다.

결국 핵심은 현재 구축된 우리 팀에 있습니다. 제가 오마하에 있는 워런에게 답했듯이, 우리가 원하는 것은 버크셔의 영속성입니다. 제가 버크셔를 이끄는 강한 리더가 되어 회사를 앞으로 나아가게 하겠지만 이는 팀으로서 수행하는 일입니다. 단일 리더가 중심을 잡되, 주변에 훌륭한 인재들을 배치하는 것이 중요합니다.

저는 애덤이 이끄는 32개 사를 포함해서 50여 개의 비보험 자회사들과 긴밀히 소통하고 있습니다. 또한 애덤과 케이티, 그리고 보험 부문의 아지트와는 환상적인 협력 관계를 맺고 있으며 정기적으로 자문을 구합니다. 우리가 부회장 시절부터 해온 일이 있습니다. 아지트가 보험 관련 결정을 내리거나 제가 비보험 부문에서 결정을 내릴 때 가장 먼저 확인하는 것은 “이 결정이 당신의 그룹에 어떤 영향을 미치는가?”였습니다. 저는 아지트의 의견을 무한히 신뢰합니다.

또한 특정 상황이 발생했을 때 언제든 의견을 물을 수 있는 수많은 자회사 CEO가 우리에겐 있습니다. 저는 그들이 과거에 어떤 난관을 극복했는지, 어떤 기회를 잡았는지 잘 알고 있기에 먼저 다가가 대화하며 앞길을 모색할 것입니다. 때로는 해당 자회사의 실무팀과 직접 대화하기도 하겠죠. 버크셔는 그 독특한 구조 덕분에 우리 주변에 엄청난 자원과 인재를 보유하고 있습니다. 그리고 수십 년간 워런을 보좌해온 오마하 본사의 소수 정예 팀원도 빼놓을 수 없는 우리의 자산입니다.

결론적으로 버크셔는 팀으로서 영속할 것이며, 확고한 리더십 아래 그 생명력을 이어갈 것입니다. 베키, 마지막 질문 감사합니다. (청중 박수)

오늘 행사를 마무리하며, 먼 길을 찾아주신 장기 주주들과 새로운 주주들, 그리고 이 축제를 즐기러 오신 모든 분께 진심으로 감사드립니다. 여러분과의 소통은 우리에게 큰 즐거움입니다.

이 모든 행사를 가능하게 한 주역을 소개하고 싶습니다. 전시장 기획부터 모든 운영을 총괄해준 멜리사 샤피로에게 감사를 전합니다. (청중 박수) 그리고 지난해 12월에 발표했듯이, 오랫동안 우리 살림을 책임져온 CFO 마크 햄버그가 올해 6월에 CFO직에서 물러납니다. 다행히 그는 향후 1년간 고문으로서 신임 CFO와 저에게 버크셔에 관한 그의 방대한 지식과 경험을 나누어줄 예정입니다.

마크는 34년 동안 우리 CFO로 헌신했습니다. 내년 6월 그가 완전히 은퇴할 때면 버크셔에서만 무려 40년을 근무하게 되는 셈이죠. 워런이 언급했듯이 그는 이 조직에서 수많은 역할을 해왔습니다. 멜리사의 행사를 돕는 것부터 법무 담당 업무까지, 그의 빈자리를 채우기 위해 우리는 CFO와 법무 총괄이라는 두 명의 전문가를 새로 영입해야 했습니다. 그만큼 마크의 공헌은 독보적이었습니다. 마크, 버크셔를 위한 당신의 헌신에 깊은 감사를 표합니다. (청중 박수)

마지막으로 버크셔의 모든 임직원을 대표해서 이 놀라운 경험을 함께해주신 여러분께 다시 한번 감사드립니다. 우리는 주주 여러분과 소통하는 이 ‘소유주의 날(Owners’ Day)’을 소중히 여깁니다. 버크셔에 대한 우리의 자부심과 열정, 확신을 공유할 수 있기 때문입니다. 어제부터 오늘 오후까지 보여주신 여러분의 관심에 깊이 감사드리며, 내년 5월에 다시 뵙기를 고대합니다. 감사합니다. (청중 박수)