[2026 버크셔 주총 Q&A 오후 세션 전문] 에이블에겐 누가 ‘찰리’인가?

오전 세션에 이어 그레그 에이블 신임 CEO가 진행한 2026년 버크셔 해서웨이 주주총회 오후 세션 전문을 소개합니다. 중동 정세, 관세, 도쿄해상 동반 관계, 자율 경영, 후계 구도, 그리고 “그레그 에이블에게는 누가 ‘찰리’인가?”라는 마지막 질문까지, 객석의 워런 버핏이 지켜본 가운데 ‘팀 버크셔’의 작동 원리가 에이블의 언어로 자세하게 드러난 시간이었습니다. - 버핏클럽

그레그 에이블  다시 오신 것을 환영합니다. 휴식 시간 잘 보내셨길 바랍니다. 베키, 워런, 정말 훌륭한 인터뷰 감사합니다. 감사히 잘 보았습니다. (박수갈채)

케이티와 애덤, 무대에 모시게 되어 반갑습니다. 두 영상 모두 각자의 사업뿐만 아니라 리더로서의 모습도 잘 이해할 수 있게 해준, 아주 잘 만들어진 영상이었습니다. 본격적인 질의응답으로 돌아가기 전에 두 분께 질문을 하나씩 드리고 시작하죠.

케이티, 아까 제가 주주들께 우리 운영 성과와 현재 위치에 대해 드린 말씀을 들으셨을 겁니다. 작년에 철도회사 6개 중 5위였는데 이제 4위로 올라섰고 우리에게 중대한 개선, 즉 비약적인 변화가 필요하다고 강조했죠. 하지만 제가 깊이 다루지 않은 부분이 있는데, 바로 다음 단계로 올라가는 과정에 관한 이야기입니다. 당신이 언급했듯이 3만 5천 명의 직원이 있는데, 이 조직이 외부를 바라보고 우리가 어디로 가야 하는지 인식하게 만드는 그 도전을 어떻게 이끌고 계시나요?

케이티 파머 네, 감사합니다, 그레그. 먼저 오늘 이 자리에서 훌륭한 우리 회사에 관해 이야기할 기회를 주셔서 감사합니다. 정말 기쁜 마음으로 임하고 있습니다. 감사합니다, 그레그. 아시다시피 우리는 효율적으로 운영하고 경쟁력 있는 비용 구조를 갖추는 것이 얼마나 중요한지 잘 알고 있습니다. 그리고 우리와 경쟁사 사이의 격차를 계속해서 좁혀나가는 것도요. 우리에게는 훌륭한 경영진이 있고, 그레그 당신이 말한 대로 BNSF의 3만 5천 남녀 직원 모두를 운영 탁월성이라는 목표 아래 정렬시키는 것이 얼마나 중요한지 잘 이해하고 있습니다.

그레그가 언급했듯이 우리는 2025년에 진전을 보였습니다. 2026년 1분기에도 그 진전은 계속되고 있지만, 회사 모든 분야에서 운영 탁월성을 끌어내기 위해 아직 해야 할 일이 많다는 것을 알고 있습니다.

에이블  감사합니다, 케이티. 그리고 애덤, 당신의 새로운 역할에 관해 이야기해보죠. 이 직책을 맡아주셔서 감사하며, 동시에 넷젯의 CEO 역할도 계속 유지해주시는 것에 감사드립니다. (웃음소리) 할 일이 아주 많으실 텐데 우리 모두 그 점을 높이 평가합니다. 아직 초기 단계이긴 하죠. 12월부터 소비재, 서비스 및 유통 부문 사장을 맡으셨는데, 32개 회사를 지켜보며 느끼신 초기 소감은 어떠하며 어떻게 접근하고 있나요?

애덤 존슨  네, 여러 CEO와 이야기를 나누고 있습니다. 대답하기 전에 잠시만요, 워런과 그레그 두 분께 짧게 말씀드리고 싶은 게 있습니다. 제가 지난 10년 동안 넷젯의 CEO였지만, 넷젯에 몸담은 지는 올해로 30년째입니다. 오직 버크셔에서만 30년을 일하고도 ‘신참’ 같은 기분을 느낄 수 있을 겁니다.

에이블  (웃음소리)

존슨  워런과 찰리, 그리고 그레그는 저에게 많은 것을 가르쳐주었습니다. 그분들이 반복해서 강조하신 말씀 중 하나는 “나쁜 소식은 엘리베이터를 타고 오고, 좋은 소식은 계단을 타고 온다”였습니다. 수년 전 그 말을 처음 들었을 때도 이해는 했지만, 직접 CEO가 되고 나서야 실제로 그 엘리베이터에 몇 번 올라타게 되더군요. 그런데 그분들이 한 가지 말해주지 않은 게 있었습니다. 바로 그 엘리베이터에서 내린 뒤에 어떤 일이 벌어지는가 하는 점이었죠.

지난 10년간 CEO로 일하며 어려운 결정을 내려야 할 때가 많았습니다. 큰 비즈니스를 운영하다 보면 당연한 일이죠. 제가 꼭 말씀드리고 싶은 것은, 나쁜 소식을 전한 뒤에 돌아오는 것은 무조건적인 지지였다는 사실입니다. 이는 우리 버크셔 내의 모든 CEO가 공감하는 부분일 것입니다. 좋든 나쁘든 소식을 전하는 게 쉬운 일은 아니지만, 버크셔의 경이로운 지지는 큰 힘이 되었습니다. 감사합니다.

제가 맡게 된 다른 31개 회사의 CEO들에 관해 이야기하자면 먼저 넷젯 이야기를 안 할 수가 없네요. 지난 5개월간 사람들이 제게 “넷젯 CEO를 계속하면서 어떻게 이 새로운 역할까지 수행할 건가요?”라고 정말 많이 물었거든요. 그 여정은 넷젯 팀에서 시작됩니다. 여기에도 많이 와 계시는데, 정말 놀라운 분들입니다.

2010년 5월, 바로 이 경기장 무대에서 워런이 넷젯에 대해 “올해 나의 가장 뼈아픈 실수였습니다”라고 말하는 것을 들었습니다. 듣기 괴로웠지만 사실이었죠. 버크셔의 뒷받침이 없었다면 우리는 파산했을 겁니다. 사람들 앞에서 이런 말을 반복하는 게 유쾌하진 않지만, 잠시 멈춰서 생각해보는 게 중요합니다. 그런 상황에서 우리는 어떤 선택을 할 것인가? 오늘 저와 함께한 팀과 고향에 있는 직원들은 결국 넷젯을 워런과 찰리가 말했던 ‘멋진 회사’로 만들어냈습니다. 그 과정이 험난했기에 그들에게 정말 고맙다는 말을 전하고 싶습니다.

솔직히 말씀드리면, 넷젯 덕분에 비행기를 타고 전국에 흩어진 31개 회사를 모두 방문할 수 있어서 다행이었습니다. (웃음소리) 모든 회사가 오하이오주 콜럼버스에 있는 건 아니니까요. 처음에는 조금 걱정도 됐습니다. 많은 CEO가 워런에게 직접 보고하던 분들이었고, 이제 제가 그들과 함께 일하게 되었으니까요. 하지만 그들과 대화를 시작하자마자 제 걱정은 곧 사라졌습니다. 그분들은 정말 지혜로웠습니다. 워런이 늘 강조하는 에너지, 지성, 그리고 청렴함을 모두 갖추고 있었죠.

그분들이 지혜롭다고 느낀 것은 그분들이 그동안 버크셔의 목소리에 귀를 기울여왔기 때문입니다. 주주 여러분은 그 31명의 이름을 다 모르실 수도 있지만, 그분들은 여러분을 잘 알고 있으며 여러분의 목소리를 듣고 있었습니다. 그분들은 버크셔의 비즈니스 성경과도 같은 ‘소유주 안내서(Owner’s Manual)’을 완벽히 이해하고 있었습니다. 참고로 워런이 이 안내서를 쓴 지 거의 30주년이 되는 해인데, 모든 CEO가 이를 실천하며 살고 있다는 사실에 저는 정말 기뻤습니다. 덕분에 그들과 소통하기가 훨씬 수월해질 것 같습니다.

우리 CEO들이 버크셔의 문화를 내면화하고 있다는 사실에 큰 신뢰를 느낍니다. 주인의식도 중요하지만 우리는 찰리와 워런이 남긴 유산과 수탁자 정신(stewardship)을 이어가야 한다는 깊은 책임감을 느끼고 있습니다. 그레그와 그의 팀을 위해 정말 열심히 일하겠습니다. 느낌이 아주 좋습니다.

에이블  좋습니다. 케이티와 애덤 같은 분들이 리더십을 발휘하고 계셔서 정말 든든합니다. 오늘 두 분을 무대에 모신 것은 주주 여러분과 직접 소통할 기회를 드리기 위한 의도적인 결정이었습니다. 이제 질문을 받는 시간을 가져보겠습니다. 무대에 함께 해주셔서 다시 한번 감사합니다. (청중 박수)

베키, 다시 만나서 정말 반갑습니다. 인터뷰 감사드려요. 이제 질문 시작해주시면 되겠습니다. 감사합니다.

현재 중동의 지정학적 상황이 버크셔에 미치는 영향은?

베키 퀵: 고마워요, 그레그. 펜실베이니아주 필라델피아의 크리스 프리드 씨가 보내주신 질문입니다. “현재 중동의 지정학적 상황이 버크셔의 자회사들에 어떤 영향을 미치고 있습니까?”

에이블  네, 그 부분에 대해 말씀드리겠습니다. 중동의 상황은 우리 사업체 전반에 걸쳐 정말 다양한 방식으로 영향을 미칩니다.

하지만 제가 우리 사업체들에 대해 가장 자랑스럽게 생각하는 점은, 우리가 주주 여러분을 위해 그러하듯 모든 사업을 장기적인 관점에서 운영한다는 사실입니다. 우리는 장기적인 접근 방식을 취합니다. 제가 예전에 애덤과 같은 역할을 맡았을 때 농담 삼아 하던 말이 있는데, 아침에 눈을 떴을 때 전화기가 ‘좋은 소식’만으로 울리는 날은 단 하루도 없었습니다. (웃음소리) 전화가 울린다는 건 해결해야 할 과제가 생겼다는 뜻이고 우리는 그런 포트폴리오를 관리하고 있습니다. 하지만 괜찮습니다. 우리는 늘 소통하며 문제를 해결해왔으니까요. 우리에게는 적극적으로 뛰어들어 문제를 돌파하는 팀이 있습니다. 어떤 상황이 닥쳐도 그것을 핑계 삼아 우리가 해야 할 일을 못 하거나 목표에 도달하지 못하는 이유로 삼지 않았습니다.

현재 이란 전쟁과 중동의 여러 갈등 상황에 대해서도 우리 팀은 이것을 우리가 처한 현실로 받아들이고 있습니다. 우리는 아주 빠르게 움직입니다. “고객을 위한 최선의 해결책은 무엇인가?”, “어떻게 하면 기존처럼 제품을 공급하고 고객의 기대에 부응할 수 있는가?”를 고민하고 그들의 기대치를 충족하려 노력합니다. 우리 팀은 해결책을 찾기 위해 믿기지 않을 정도로 열심히 일하고 있습니다.

앞서 언급했던 파이프라인회사인 LSPI의 마찰 저항 감소제를 예로 들어보죠. 보통 이 제품은 미국이나 캐나다 국내용으로 쓰이지, 중동에 많이 판매되지는 않습니다. 그런데 지금은 공급 제약을 해소하고 유량을 확보하기 위해 해당 화학 제품을 말 그대로 화물기에 실어 중동으로 보내고 있습니다. 문제를 해결하기 위해 이처럼 정말 많은 노력이 동시다발적으로 이뤄지고 있습니다.

물론 사업에 즉각적인 타격이 없다는 뜻은 아닙니다. 미국이나 전 세계 기업들에 석유와 천연가스는 수많은 제품의 아주 근본적인 원재료니까요. 사실 우리가 언급했던 화학 그룹을 보면 투입되는 원재료는 대개 석유 제품이며 그 결과물로 다양한 부산물과 제품들을 생산합니다. 그런데 이 원재료 비용이 아주 짧은 기간에 사실상 두 배로 뛰었습니다.

하지만 다시 말씀드리지만 우리는 이 상황을 잘 헤쳐나갈 것이며 그것이 바로 버크셔의 일원으로서 누리는 묘미이기도 합니다. 우리 자회사들은 우리가 고객을 최우선으로 챙기고, 올바른 해답을 찾아내며, 당면한 과제들을 해결해나갈 것임을 잘 알고 있습니다. 결국 마지막에는 가치 창출이라는 결과가 뒤따를 것입니다.

현재 화학 사업 부문에는 어느 정도 단기적인 압박이 있습니다. 1분기 실적만 개별적으로 떼어놓고 본다면, 원재료 측면의 어려움 등으로 인해 이익이 정체되거나 감소한 상태일 것입니다. 하지만 우리 기업들은 고객이 필요로 하는 가치를 적기에 제공하고 있으며, 계약 조건에 따라 가격이 조정되면서 시간이 흐르면 다시 균형을 찾게 될 것입니다. 결국 공정한 결과로 귀결될 것이며, 조정 속도가 조금 느릴 수는 있어도 본질적인 가치는 훼손되지 않습니다.

다만 안타까운 점은, 현장에서 위험을 무릅쓰고 헌신하는 수많은 남녀 직원이 있다는 사실입니다. 직원들의 가족들까지 연관된 문제이기에 그 자체로 우려스러운 상황이기도 합니다. 하지만 비즈니스 운영 측면에서 우리는 묵묵히 본업에 전념할 것입니다. 우리는 이 위기를 극복할 것이며, 모든 사업을 장기적인 관점에서 계속 운영해나갈 것입니다.

이는 자산 운용 방식에도 그대로 적용됩니다. 유가가 높다고 해서 단기적인 성과를 내기 위해 자산을 위험에 빠뜨리는 일은 하지 않을 것입니다. 철저하게 장기적인 관점을 유지하는 것이 핵심입니다.

케이티, 이번 상황이 수요나 해안 물동량에 분명 영향을 미칠 텐데 현장에서는 어떻게 보고 있습니까? 그 외에 다른 관찰 사항이 더 있나요?

파머 네, 흥미로운 지점입니다. 워런이 과거에도 언급했듯이, 철도는 산업 경제와 소비 경제의 현황을 비추는 아주 훌륭한 거울입니다. 우리의 물동량이 사실상 모든 원자재 품목을 포괄하고 있기 때문입니다.

우리는 농산물부터 석탄, 시멘트와 철강, 골재 같은 산업용 원자재를 모두 취급합니다. 특히 우리 비즈니스의 핵심인 복합 운송 사업은 소비자 경제의 이면을 그대로 반영합니다. 현재 중동 분쟁의 영향은 몇 가지 상반된 방식으로 나타나고 있습니다. 우선 공급망 차질로 인해 특정 원자재 품목들에는 오히려 새로운 기회가 창출되기도 했습니다.

또한 골재나 철강 같은 품목은 우호적인 흐름을 보이며 물동량이 증가하고 있습니다. 하지만 제조 공정에서 에너지를 많이 소모하는 품목들은 유가 상승에 따른 직접적인 타격을 입고 있습니다.

앞서 말씀드린 복합 운송 사업의 경우, 유가가 상승하면 오히려 트럭 운송 대비 경쟁력이 높아지는 측면이 있어 수요가 증가하고 있습니다. 하지만 거시적인 관점에서 보면, 고유가 상황이 너무 오래 지속할 경우 결국 소비자 수요 자체가 위축될 수밖에 없습니다. 그렇게 되면 우리 사업 전반에 걸쳐 부정적인 영향이 확산할 것입니다.

에이블  이미 그런 징후가 나타나고 있나요? 유가는 전 세계적으로 수많은 기업의 투입 원가가 되는데, 가격 압박이 거세지면 수요 측면은 도전적인 상황에 직면할 수밖에 없습니다. 현장에서 느끼는 체감은 어떻습니까?

파머 네, 일부 사업부에서 이미 그 영향이 감지되기 시작했습니다. 대형 소매업체를 포함한 주요 복합 운송 고객들의 말에 따르면, 소비자들은 이제 ‘선택’을 해야 하는 상황에 놓였습니다. 유가가 상승하자 무엇을 구매할지 우선순위를 따지기 시작한 것이죠. 고유가 환경이 장기화한다면 고객 수요 위축이 비즈니스 전체로 번지는 결과가 초래될 것으로 보고 있습니다.

존슨  네, 확실히 유가의 급격한 상승, 특히 일부 사례에서 나타나는 즉각적인 가격 급등은 소비재와 소매 부문의 수요에 직접적인 영향을 미치고 있습니다.

반면 넷젯의 상황을 말씀드리자면, 우리는 과거에도 배럴당 100달러가 넘는 고유가 시대를 여러 번 겪어왔습니다. 지난 2년간 갤런당 5달러에서 5.4달러 수준이었던 유가가 최근 7달러까지 치솟는 것을 목격하고 있지만 아직 넷젯의 수요 위축으로는 이어지지 않았습니다. 제 판단으로는 갤런당 7.25달러나 7.5달러 선에 머물기 시작한다면, 그때부터는 하이엔드 서비스인 넷젯조차도 수요의 타격을 받기 시작할 것입니다.

분명 유가 압박을 느끼고는 있지만 이런 상황이 처음은 아닙니다. 우리는 이러한 변동성에 대처할 준비가 되어 있으며 필요에 따라 유연하게 조정해나갈 것입니다. 다만 현재로서는 소매 및 소비재 관련 사업들이 분명한 영향권에 들어와 있다고 봅니다.

에이블  좋습니다. 애덤, 그리고 질문해주신 베키, 감사합니다. 이제 5번 구역으로 넘어가겠습니다.

CEO로서 더 많은 감독이 필요하다고 보는 사업 부문은?

만잡 싱(주주): 안녕하십니까. 캘리포니아 마운틴하우스에서 온 만잡 싱입니다. 워런이 그레그와 케이티 두 분을 매우 높게 평가해온 만큼, 두 분이 회사를 이끌어주셔서 든든한 마음입니다. 두 분께 각각 질문드리고 싶습니다.

먼저 그레그, 아시다시피 버크셔의 시스템은 자율 경영에 기반하며 각 경영자가 자신의 자회사를 독립적으로 운영합니다. CEO로서 당신은 어떤 사업 부문에 더 많은 감독이 필요하다고 보십니까? 또한 성과가 저조한 경영자에게는 어떻게 대처하실 계획인가요?

다음으로 케이티, 앞서 그레그가 언급했듯이 BNSF의 수익성은 경쟁사들에 비해 뒤처져 있습니다. 향후 자율주행 기술이 발전하면 트럭 운송 비용은 계속해서 낮아질 텐데, BNSF는 이러한 기술적 진보와 경쟁자들 사이에서 어떻게 경쟁우위를 유지할 생각입니까?

에이블  질문 감사합니다. 제가 주주 여러분께 드린 서한에서도 강조했듯이, 버크셔의 가장 중요한 핵심 가치 중 하나가 바로 이 자율 경영 모델입니다.

덧붙여 저는 위험 관리와 자본 배분의 중요성도 강조했습니다. 버크셔 산하에는 탁월한 리더와 훌륭한 기업들이 포진해 있습니다. 그리고 이 리더들은 진정으로 자신의 사업을 ‘소유’하고 있습니다. 케이티가 영상에서 언급하고 애덤이 말했던 것처럼 우리 자회사들 전반에는 대단히 강한 주인의식이 뿌리내렸습니다. 이것이 버크셔가 앞으로도 고수할 경영 방식이며 우리는 이를 대단히 효과적인 모델로 확신합니다.

경영진은 현장에서 고객과 가장 맞닿아 있으며, 무엇을 해야 할지 가장 정확히 꿰뚫고 있습니다. 이들이 진정한 주인의식을 가지고 판단할 때, 버크셔 그룹 전체는 훌륭한 성과를 거두게 됩니다.

다만 이 점은 분명히 짚고 싶습니다. 자율 경영 모델이 곧 ‘책임의 부재’를 의미하는 것은 아닙니다. 저 역시 과거에 BHE를 직접 경영했습니다. (약자를 쓰면 안 되는데, 죄송합니다.) 제가 그 회사를 운영할 때 느꼈던 자율성이라는 것은 스스로 그 책임을 온전히 떠안는다는 의미였습니다. 거기에는 막대한 책임이 따랐고, 무엇이든 제대로 해내고 싶어 하는 순수한 자부심이 함께했습니다.

제가 서두에 진정성을 강조했듯이 버크셔는 경영진에게 명확한 기준과 높은 기대치가 있습니다. 사업을 운영하고 고객에게 서비스를 제공하는 과정에서 이들이 어떤 태도로 진정성을 지켜내는지가 관건입니다. 물론 우리가 관찰할 수 있는 외부적 요인도 많습니다.

하지만 본사가 경영진과 소통하는 가장 핵심적인 기준은 이것입니다. ‘무엇보다 위험을 철저히 관리하고 있는가?’, ‘워런과 찰리가 수없이 강조했던 바로 그 최고 위험 책임자(Chief Risk Officer)로서의 정체성을 확고히 하고 있는가?’, 그리고 ‘뛰어난 자본 배분가인가?’ 하는 점들입니다. 여기서 자본 배분이란 단순히 투자금뿐만 아니라 운영 비용을 관리하는 것까지 포함합니다.

자본적 지출이든 영업비용 지출이든, 돈을 쓴다는 것은 곧 주주들의 귀중한 자본을 배치하는 행위입니다. ‘우리가 이 자본 배분을 제대로 해내고 있는가?’ 우리는 바로 이 점에 집중하며 이것이 버크셔 자본 배분 방정식의 핵심입니다.

만약 실적이 부진하거나 잠재적으로 형편없는 의사결정이 내려지는 징후가 보인다면 그때가 바로 본사가 개입하여 논의를 시작하는 시점입니다. 이러한 판단은 대개 외부 경쟁사들과의 상대적인 비교를 통해 이루어집니다. 앞서 케이티와도 잠시 이 부분을 다루었죠. 우리는 버크셔 자회사와 외부의 성과 사이에 어떤 격차가 있는지 정확히 이해하려고 노력하며, 확인이 되면 즉시 그 격차를 어떻게 좁힐 것인지에 대한 논의로 넘어갑니다.

이때 버크셔 본사에는 자회사에 파견하여 이른바 ‘도움’을 줄 만한 인력이 없습니다. 군대처럼 인력을 투입하는 구조가 아니라는 뜻입니다. 대신 우리 산하의 다른 자회사 내부, 혹은 우리가 알고 있는 인적 네트워크 중에서 해당 성과 격차 축소에 실질적인 도움을 줄 만한 인재를 찾습니다. 왜냐하면 우리는 지속적인 개선을 중시하며, 여러분도 아시다시피 운영 탁월성을 확고하게 믿기 때문입니다.

항상 더 나아질 여지는 존재합니다. 성과 격차를 발견하고 이를 메워야 할 때 우리는 이와 같은 방식으로 접근합니다. 자, 케이티. 이제 당신이 두 질문에 모두 답해주시면 되겠군요. (웃음소리)

파머 전적으로 동의합니다. 질문 주셔서 감사합니다. 앞서 말씀드렸듯이, 효율적인 운영을 지속적으로 추진하고 경쟁력 있는 비용 구조를 유지하며, 경쟁사와의 수익성 격차를 축소하는 것이 우리에게 얼마나 절실하고 중요한 과제인지 잘 알고 있습니다.

우리는 현재 몇 가지 구체적인 과업에 집중하고 있습니다. 핵심은 2025년에 거둔 개선 성과를 2026년 1분기 실제 운영에 녹여내고, 이를 조직의 시스템으로 완전히 정착시키는 것입니다.

우선 2025년부터 우리가 가장 공을 들인 부분은 단일 화차(single car) 운영 효율성의 개선이었습니다. 철도 운송 네트워크는 크게 몇 가지로 나뉩니다. 컨테이너를 다루는 복합 운송(intermodal) 네트워크가 있고, 농산물이나 석탄을 대량으로 나르는 벌크(bulk) 네트워크가 있습니다. 그리고 나머지가 바로 카로드(carload)라 불리는 단일 화차 네트워크입니다.

단일 화차 네트워크는 목적지가 제각각인 화차들을 조합하여 편성하는 비단위 열차(non-unit train)를 운행하므로, 운영에 고도의 집중력과 엄청난 노력이 필요하며 많은 자원을 소모합니다. 따라서 이 단일 화차 네트워크의 효율을 높이는 것은 곧 모든 고객에게 이익이 됩니다. 자원에 여유가 생기고 운송 용량이 확보되기 때문입니다. 즉 더 적은 자산으로 같거나 더 많은 물동량을 처리할 수 있게 되며 이는 곧 수익성 개선으로 직결됩니다.

실제 사례를 들어보겠습니다. 올해 1분기에 우리는 작년 동기보다 더 많은 물동량을 처리했지만, 투입된 기관차는 작년보다 260대나 적었습니다. 이러한 효율화는 고객에게는 일관된 서비스 품질을 제공하고, 회사에는 더 나은 재무 실적으로 돌아옵니다. 이것이 여러분이 확인하신 2026년 1분기 실적의 실체입니다. 우리는 단순히 특정 네트워크에만 매달리는 것이 아니라, 자원을 해방하고 전 고객을 위한 운영 탁월성 확보에 매진하고 있습니다.

두 번째 분야는 조금 전 그레그가 언급한 기술적 전환에 관한 것입니다. 우리는 2025년부터 2026년까지 보여드린 운영 원칙에 더해, 새롭게 조직된 BNSF 기술팀과 협업이 한 차원 높은 도약을 이끌 것이라고 확신합니다. 실제로 터미널 내 화물 체류 시간이 단축되었고 이는 앞서 언급한 재무 실적으로 직결되었습니다. 열차의 운송 속도 또한 향상되었습니다.

이제 우리는 이러한 기술을 어떻게 지렛대 삼아 다음 단계의 개선을 이뤄낼 것인가에 집중하고 있습니다. 현재 데이터과학자와 운영 연구 전문가들을 영입하여 네트워크 운영 센터의 현장 전문가들과 협업하도록 배치했습니다. 가상 모형(digital twins, 현실 세계의 시스템을 가상 세계에 그대로 옮겨놓는 기법) 기술을 도입해 실제 열차를 투입하기 전 가상 환경에서 운행 모델을 시뮬레이션하고 있으며, 고객에게는 더욱 정교한 예측 도착 시간을 제공하고 있습니다. 이는 고객 서비스의 질을 높이는 동시에 우리의 자산 회전율을 높이는 결과로 이어집니다.

또한 우리는 가장 큰 구조적 비용 항목들을 공략하는 전통적이고 본질적인 방식에도 매진하고 있습니다. 그 결과 지난 1분기에 역대 최고의 연료 효율성을 기록했습니다. 이러한 효율 개선은 트럭과의 경쟁력을 높여줄 뿐만 아니라, 환경에도 유익하며 궁극적으로 우리의 재무 구조를 탄탄하게 만듭니다.

트럭과의 경쟁에 대해 몇 가지 덧붙이자면, 우선 BNSF는 철도업계에서 가장 거대한 복합 운송 프랜차이즈를 보유하고 있습니다. JB헌트(J.B. Hunt)와의 독보적인 제휴를 통해 그 누구보다 성공적으로 도로 화물을 철도 운송으로 전환해왔습니다. 우리는 트럭과 경쟁하는 법을 정확히 알고 있습니다.

기술에 관한 질문 역시 매우 시의적절합니다. 우리는 이미 안전과 효율을 동시에 잡는 열차 제어 시스템인 열차 자동 제어(Positive Train Control, PTC)에 대규모 투자를 실행한 바 있습니다. 철도는 폐쇄된 선로에서 운행된다는 특성상, 궁극적으로는 지금보다 더 적은 인원으로도 열차를 운행할 잠재력이 있습니다. 과거 5명이 투입되던 열차 운행 인력이 현재 대부분 2명으로 줄어든 것처럼, 기술은 다른 산업과 마찬가지로 끊임없이 진화할 것이며 우리도 그 변화를 주시하고 있습니다.

마지막으로 강조하고 싶은 점은, 우리에게도 ‘혁신할 기회’가 주어져야 한다는 것입니다. 철도가 트럭과 대등하게 경쟁할 수 있도록 뒷받침하는 규제 환경이 필요합니다. 질문자께서 언급하셨듯이 지금 이 순간에도 텍사스 I-45 고속도로에서는 자율주행 트럭들이 시험 운행하고 있기 때문입니다.

우리가 해야 할 일은 그러한 변화에 맞서 경쟁하고 혁신하는 것입니다. 이를 위해서는 철도가 기술적으로 대응할 수 있도록 허용하는 규제 환경이 반드시 뒷받침되어야 합니다. 이것이 제가 생각하는 경쟁의 방식이며, 수익성 격차를 줄이는 동시에 트럭에 대한 우리의 경쟁우위를 지켜내는 길입니다.

에이블  고맙습니다, 케이티. (박수) 케이티가 언급한 맥락에서 애덤에게 질문을 이어가겠습니다. 사실 애덤은 10년 전쯤 아주 잠시 넷젯을 떠난 적이 있습니다. 당시 그는 넷젯의 고위 임원이었는데, 상장을 앞둔 다른 기업의 CEO로 영입되어 나갔었죠. 다행히 우리는 애덤을 다시 설득해 데려올 수 있었습니다. 하지만 그가 복귀했을 때 직면한 상황은 대단히 도전적이었습니다. 자산 수익성은 떨어져 있었고, 모회사로부터 빌린 부채만 수십억 달러에 달하는 등 실질적인 경영 난관이 산적해 있었죠.

애덤, 부진했던 사업을 어떻게 다시 정상 궤도로 돌려놓았는지, 당시 그 사업을 재건하며 얻은 경험과 성과에 대해 잠시 들려주시겠습니까?

존슨  네, 좋습니다. 제가 복귀한 날이 2015년 6월 1일 월요일 오후였습니다. 여기 계신 여러 팀원과 함께 회의실에 앉아 질문을 하나 던졌습니다. 우리 사업의 핵심 메커니즘을 제대로 이해하고 있는 사람이 과연 몇이나 되는지 말입니다.

넷젯은 매우 복잡한 비즈니스입니다. 정해진 스케줄 없이 수시로 발생하는 수요에 대응해야 하며, 불과 50~100개의 공항을 오가는 일반 상업 항공사와 달리 전 세계 150개국, 수천 개의 공항을 비행합니다. 저는 팀원들에게 우리 사업의 처음과 끝을 명확히 아는 사람이 누구인지 물었지만, 돌아온 대답은 만족스럽지 않았습니다. 이해도가 높은 사람이 너무 적었죠.

모든 변화는 그 지점에서 시작되었습니다. 우리가 원하는 기업 문화를 만들기 위해서는 ‘내가 당신의 업무를 이해하고, 당신이 나의 업무를 더 깊고 넓게 이해할 때 비로소 협업의 시너지가 난다’라는 사실을 강조했습니다. 그날 오후부터 우리는 비즈니스를 다시 세워나갔습니다.

또한 그레그의 조언도 큰 힘이 되었습니다. 첫 이사회 보고를 준비하며 의욕에 차 있던 제 모습이 기억나네요. 저는 앞으로의 성장 전략에 대해 열변을 토하며 사업을 본궤도에 올리겠다고 호언장담했죠. 그때 그레그가 저를 따로 조용히 불러 친절하게 한마디 하더군요. “성장도 좋지만 우선 워런에게 단 1달러라도 먼저 갚으면서 부채 규모를 줄이는 데 집중해보는 건 어떻겠나?” 그것은 제게 아주 큰 가르침이 되었습니다. (웃음소리)

그 조언을 가슴 깊이 새겼습니다. 아주 명확하게 들렸고, 사실 저 역시 이미 인지하던 문제이기도 했습니다. 그래서 우리는 곧장 앞만 보고 달리기 시작했습니다. “안전과 서비스, 오직 안전과 서비스”만을 외치면서 말이죠. 워런은 1995년에 넷젯의 고객이 되었다가 1998년에 회사를 인수했습니다. 당시 그가 우리를 위해 찍어준 영상이 있는데 우리는 지금도 그 영상을 사용합니다. 거기서 워런은 “나는 안전을 원하고 서비스를 원한다”라고 말했습니다. 우리는 모든 직원이 그 본질에서 벗어나지 않도록 철저히 집중해왔습니다.

이러한 집중력과 현장의 피나는 노력이 뒷받침되었기에 부채를 상환할 수 있었습니다. 버크셔 해서웨이에 현금을 배당하고, 영상에서 말씀드린 것처럼 기타 부문에서 벗어나 서비스업계의 일인자로 올라설 수 있었습니다. 저는 이 점이 매우 자랑스럽습니다.

에이블  좋습니다. 애덤, 그리고 케이티, 감사합니다. (박수) 베키, 다음 질문 부탁합니다.

관세가 버크셔에 미치는 영향은?

퀵: 캘리포니아 샌디에이고의 브라이언 심킨스 씨가 보낸 질문입니다. “버크셔 해서웨이가 수입 비중이 큰 자회사들을 위해 관세 면제나 환급 프로그램을 검토한 적이 있나요? 그리고 포트폴리오 전반에 걸쳐 관세의 영향이 어느 정도인가요?”

에이블  포트폴리오 전반에 미치는 영향부터 말씀드리자면, 이는 앞서 언급한 중동 정세와 매우 유사한 면이 있습니다. 각 자회사가 수입하는 품목에 따라 적용받는 관세가 제각각이었기 때문입니다. 우리는 이미 지난 정부 시절에 이를 한 차례 겪으며 값진 교훈을 얻었습니다. 덕분에 어떻게 대처해야 할지 더 잘 준비되어 있었고, 일부 투입 원가 비중을 재조정하기도 했습니다.